side-area-logo

LEXIKON METOD PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ

Metoda 5S

Základní charakteristika a zaměření metody

Metoda 5S je jedním z mnoha nástrojů uplatňovaných při zavádění štíhlé výroby. Metoda se primárně zaměřuje na vytvoření a udržování organizovaného a čistého a vysoce výkonného pracovního prostředí jak ve výrobních tak administrativních prostorách.

5S je základem pro kontinuální zlepšování, nulové vady, snížení nákladů, a bezpečnou pracovní oblast. Je to systematický přístup ke zlepšení pracovního prostředí, procesů a produktů prostřednictvím angažovanosti zaměstnanců.

„Seiry“, „Seiton“, „Seiso“, „Seiketsu“ a „Shitsuke“ – pět japonských slov, na jejichž základě název metody vznikl. Každé z pěti slovo vyjadřuje jeden krok metody.

Tento nástroj je rozšířen po celém světě. Původní japonské označení metody 5S se dnes v mnoha zemích používá s anglickými ekvivalenty nebo se překládá jinak (například v němčině 5A, …)

Popis principu a fungování metody

Metoda 5S je pojmenována podle pěti japonských slov začínajících na S. Vychází především ze základního principu minimalizace úsilí, jako jsou například přesun nástroje, pohyb pracovníka atd.

Cílem 5S je tedy snížit ztráty a chyby díky:

  • Špatnému nástroji
  • Hledání správného materiálu
  • Zbytečné předávání materiálu/nástroje z ruky do ruky
  • Kompletaci rozházených podkladů

Tato metoda má tedy za úkol docílit minimalizace pracovního času, pracovních chyb a tím tedy také snižování nákladů na daný proces.

Jak bylo již řečeno o pár řádků výše, metoda se skládá z pěti slov začínajících na S, které reprezentují jednotlivé kroky, které budou nyní představeny.

Krok 1 – Seiri (vytřídit, separovat)

Cílem tohoto kroku je, aby na pracovišti zůstali pouze potřebné předměty a položky a pouze v potřebném množství. Nahromaděním nepotřebných položek vzniká zákonitě plýtvání (není produktivně využíván prostor, vznikají chyby v objednávkách, hledá se materiál, pracovníci provádějí zbytečné pohyby…). K označení předmětů na pracovišti se využívají kartičky, v literatuře uváděné jako “červená kartička”. Je nutné stanovit kritéria pro posuzování jednotlivých předmětů a řídit se doporučeními a pravidly, kterých je celá řada a která jsou v metodě 5S pro tento krok přesně stanovena.

Krok 2 – Seiton (Vizualizovat, systematizovat)

Cílem tohoto kroku je vhodné umístění označených položek. Všechny položky musí být umístěny tak, aby je každý snadno našel a mohl je snadno vzít, použít a vrátit na definované místo. Zdánlivá jednoduchost tohoto kroku i celé metody vede k podceňování její důležitosti, nicméně problémy, které vznikají právě neuspořádáním položek, jsou jednoznačné: zdlouhavé hledání předmětů, zranění v důsledku nepořádku, neinformovanost o tom, kde se předměty nacházejí.

Krok 3 – Seiso (neustále čistit)

Důsledky nečistého pracoviště jsou nasnadě: potlačení zákaznické důvěry, vyšší pravděpodobnost zranění, větší zmetkovitost a poruchovost nečistých strojů… Je potřeba určit, co se bude čistit, kdo bude danou činnost vykonávat, kdy a jak často, jaké prostředky k tomu použije.

Krok 4 – Seiketsu (standardizovat)

Účelem tohoto kroku je vytvoření standardu pracoviště, díky němuž bude mít každý pracovník jasnou představu o tom, co, kdy, kdo a proč má dělat, čistit, udržovat, kontrolovat.

Krok 5 – Shitsuke (zlepšovat)

Účelem pátého kroku je zlepšovat současný stav. Uskutečňují se pravidelné audity a realizují se doplňující školení. U pracovníků pěstujeme smysl pro pořádek, přesnost a preciznost.

Kroky metody 5S jsou zobrazen na obrázku 1.

Kroky metody 5S

Obrázek 1: Kroky metody 5S

Oblasti použití (Implementace)

Metoda 5S má poměrně širokou oblast použití. Jako metoda zaměřující se na kontinuální zlepšování a udržování podnikového i společenského prostředí je možné metodu implementovat v mnoha odvětvích společnosti, kde je prospěšné zavádět vysoké standardy kultury prostředí. Metodu je možné implementovat pro všechny typy výroby (Hromadná, sériová, …).

Metodu je možné implementovat v administrativních prostorech společnosti, ve výrobních úsecích výrobních podniků nebo domácnosti.

Model 7S – Mc Kinsey

Základní charakteristika a zaměření metody:

Model 7S, byl poprvé použit dvěma konzultanty americké firmy McKinsey Tomem Petersem a Robertem H. Watermanem v osmdesátých letech minulého století. Tento model (metoda) patří do skupiny strategických modelů řízení vývoje společnosti. Využívá se například jako analytická metoda, pomocí které se hodnotí jednotlivé důležité části (struktury) společnosti a na základě jejich zhodnocení dochází k jejímu dalšímu vývoji (rozvoji). Dále se tento model využívá například při strategickém auditu společnosti, při strategickém řízení společnosti a také při řízení změn ve společnosti.

Popis principu a fungování metody:

Principem této metody je kladení otázek a hledání jejich odpovědí. Tyto otázky si klade management společnosti a tyto otázky mají vyřešit problémy, vývoje společnosti. Výše zmínění autoři, tyto otázky ucelily a rozdělily do sedmi skupin bodů.

V zásadě se dá těchto sedm bodů, o které se tento model opírá rozdělit do dvou hlavních skupin a to do skupiny tzv „tvrdých S“, do které spadá strategie společnosti, struktura společnosti a systémy používané společností. Informace potřebné pro řízení těchto bodů jsou snadno dohledatelné například v obchodních plánech společnosti, v jejich organizačních listech a v dalších dokumentech nutných pro její správný chod. Protože jsou tyto informace lehce dohledatelné, tak se dají lépe (snadněji) měnit než zbylé čtyři body tohoto systému.

Tyto čtyři body patří do skupiny tzv „měkkých S“. Mezi tyto body patří: styl společnosti, zaměstnanci (staff), sdílené hodnoty a dovednosti (skills). Informace k těmto bodům nejsou tak snadno dohledatelná, informace nejsou obsaženy v dokumentech týkajících se např. obchodního zaměření společnosti, tím pádem se tyto (body) systému 7S hůře popisují a proto se v jejich případě hůře prosazují změny. Všechny výše uvedené body (pilíře) modelu 7S se vzájemně ovlivňují, což ukazuje, že každý zaběhnutý systém fungování společnosti je složitý na provedení jakékoliv změny.

Z toho důvodu je důležité při zavádění změn sledovat všechny body, o které se tento systém opírá a řešit je najednou. Samozřejmě není možné přiřadit všem bodům stejnou úroveň důležitosti. Firma je dynamický celek, který se v průběhu své existence vyvíjí a proto je důležité, aby vedení společnosti zkoumalo výše uvedené body a na základě jejich změn určovalo její další vývoj (strategii).

Oblast použití:

Model 7S se dá aplikovat na všechny druhy podniků a to ať už se jedná o podniky velké či o malé společnosti. Pro lepší vysvětlení toho, jak tento systém funguje, je nutné rozebrat si výše zmíněných sedm bodů a uvést si otázky, které jsou s těmito body spojeny a které se v rámci těchto bodů řeší.

První „ tvrdé“ S- Strategie:

Pod pojmem strategie, se rozumí plánování cílů, které povedou k rozvoji (vývoji) firmy. Jednotlivým cílům jsou přiřazována kritéria podle toho, jak jsou pro společnost důležité. Pojem strategie také vymezuje cestu (směr), jakým se firma k vytčeným cílům dopracuje. První bod systému 7S- strategie pokládá níže uvedené otázky, na které vedení společnosti hledá odpovědi.

  • Jaká je naše strategie?
  • Jak dosáhneme vytčených cílů?
  • Jak se vypořádat s tlakem konkurence?
  • Jak vytčené změny ovlivní zákazníka?
  • Vyhovuje zvolená strategie zákonům o ekologii?

Druhé „tvrdé“ S- Struktura společnosti:

Pod pojmem struktura podniku (společnosti) se skrývá její organizační schéma společnosti. Jedná se o jednotlivé části podniku např. obchodní odd., výroba nebo lidské zdroje. Tento bod sleduje vztahy mezi jednotlivými „pracovišti“- jejich vzájemnou provázanost (jednotlivé informační toky mezi nimi) a také hodnotí jejich pracovní činnost. Tento druhý bod klade na vedení společnosti následující otázky.

Jak je společnost rozdělena (rozčleněna)?

Jaká je její hierarchie?

Jak mohou jednotlivé součásti společnosti koordinovat své činnosti?

Jak se mohou zapojit zaměstnanci společnosti?

Jaké jsou komunikační hranice ve společnosti (explicitní nebo implicitní)?

Třetí „tvrdé“ S- Systémy společnosti:

Tento bod shrnuje všechny manažerské techniky a postupy, pomocí kterých se hodnotí zkušenosti, znalosti a dovednosti pracovníků, kteří pracují na jednotlivých pracovních stanovištích. Při řešení problematiky tohoto bodu je nutné brát na zřetel následující otázky.

  • Jaké jsou hlavní systémy, pomocí kterých se řídí organizace? (je nutné měnit finanční plán společnosti, počty (pozice) pracovníků, systém komunikace mezi pracovišti případně vedení dokumentace)
  • Existují kontroly (výroby), jak jsou nastaveny a jak jsou kontrolovány?
  • Dovolují interní předpisy a vnitřní procesy pracovníkům zůstat na správné cestě ke splnění vytvořených cílů?

Čtvrté „měkké“ S- Styl společnosti:

Tento bod se zabývá stylem, jakým vedení „manažeři“ komunikují, jednají a vystupují před svými podřízenými, spolupracovníky a zákazníky. Při řešení tohoto bodu se vedoucí pracovníci zabývají řešením níže uvedených otázek.

  • Jak se jeví vedoucím pracovníkům, jejich podřízeným a zákazníkům pracovní prostředí společnosti?
  • Fungují uskupení pracovníků na jednotlivých pracovištích samostatně nebo ne?
  • Jsou zaměstnanci soutěživý a odpovědní?
  • Umí se vedení společnosti rychle a správně rozhodnout (zvolit správný cíl)?
  • Je vedení společnosti efektivní?

Páté „měkké“ S- Zaměstnanci společnosti:

Zaměstnanci společnosti jsou kolektivem lidí, který se podílí na jejím správném fungování. Zaměstnanci zastávají ve společnosti určitou pozici s určitými právy, která jim umožňují různým způsobem zasáhnout do chodu firmy jejího budoucího rozvoje. Při řešení problémů spjatých s tímto bodem musí brát v úvahu vedení společnosti následující otázky.

  • Je dostatečná specializace personálu?
  • Jaké pozice je nutné doplnit k zajištění bezchybného chodu společnosti?
  • Jakým způsobem jsou lidé vybíráni do svých pozic, je jim umožněno další sebevzdělávání?
  • Jak se dají zaměstnanci motivovat k lepším výkonům?

Šesté „měkké“ S- Sdílené hodnoty:

O tomto bodu se také mluví jako o tzv „nadřazeném cíli“. Tento bod shrnuje veškerou podnikovou kulturu a etiketu společnosti. Při řešení problematiky tohoto bodu se management podniku zabývá níže uvedenými otázkami.

  • Jaké jsou základní hodnoty společnosti?
  • Jaká je firemní kultura?
  • Jak jsou tyto výše uvedené hodnoty ve společnosti na staveny, na jakou úroveň?
  • Existuje společné povědomí mezi pracovníky o tom, proč firma a jak firma funguje, co je jejím cíle?

Sedmé „měkké“ S- Dovednosti:

Tento bod v sobě zahrnuje veškeré návyky, dovednosti a znalosti, které mají zaměstnanci společnosti. Při řešení problematiky tohoto posledního bodu systému 7S je nutné si položit následující otázky.

  • Jaká je naše nejsilnější vlastnost (pracovní skupiny- společnosti)?
  • Máme nějaké mezery ve svých dovednostech, jak je můžeme napravit?
  • Mají zaměstnanci dostatečné ponětí o tom, co dělají- mají na to dostatečné zkušenosti (kvalifikaci)?
  • Jakým způsobem je sledována a hodnocena odbornost personálu?

Systém 7S je komplexní systém používaný pro řešení problémů vzniklých například při zavádění nebo změně výrobního sortimentu společnosti. Jeho výhodou a zároveň i nevýhodou je jeho rozsáhlost, snaží se pohlížet na všechny aspekty, které mohou pokrok firmy ovlivnit. Tyto aspekty se vzájemně ovlivňují, kvůli čemu je někdy docela těžké najít vhodnou variantu řešení problému společnosti.

Přínosy a cíle zavedení metod, předpoklady pro zavedení:

Model 7S, jak bylo uvedeno výše, se hodí pro řešení problematiky v malých i velkých společnostech. Pokud se společnost rozhodne tento systém použít, je s jeho pomocí schopna vyřešit téměř jakýkoliv problém. Pro vyřešení problematiky je nutno zavést tým lidí, který si kladením výše uvedených otázek modelu 7S dobere k možným způsobům řešení zjištěné problematiky.

ABC analýza

Základní charakteristika a zaměření metody

ABC analýza je založená na principu, že pouze malá část faktorů, podstatně ovlivňuje celkový problém. Skutečnost, která je základním principem ABC analýzy vyplívá z tzv. Paretova pravidla. Toto pravidlo říká, že 80% veškerých důsledků způsobuje pouze asi 20% příčin. Tam, kde jednotlivé položky ovlivňují určitý problém, nemají tyto položky rovnoměrný vliv. Některé položky ovlivňují problém více a některé méně. V takovémto případě je účelné položky seřadit podle jejich vlivu na sledovaný problém a rozdělit je do určitých kategorií. ABC analýza spočívá v rozdělení položek do třech kategorií podle jejich důležitosti. Lze tak dosáhnout značných úspor, protože se nedůležitým položkám nebude věnovat zbytečný čas, prostor nebo peníze. V podnikové logistice se metoda používá hlavně k řízení stavu zásob.

Obrázek 1: Princip ABC analýzy

Popis principu a fungování metody

Nejprve se zvolí parametr, který nejlépe vystihuje podstatu sledovaného problému. Poté se vypočítá procentuální podíl každého prvku na celkové hodnotě parametru a na celkovém počtu prvků. Jednotlivé prvky se vzestupně seřadí podle procentuálního podílu na sledovaném parametru. Dále se sestaví graf v souřadnicích procentuální podíl na celkovém počtu prvků a procentuální podíl na celkové hodnotě parametru. Grafem tvoří tzv. Lorenzova křivka (obrázek 2). Položky se rozdělí do skupin A, B, C dle následujících pravidel.

Skupina A: Má asi 70 – 80% podíl na celkové hodnotě parametru a asi 10 – 15% na celkovém počtu prvků. Pokud například vezmeme výrobní podnik. Ve skupině A se budou vyskytovat významné výrobky. Bude to přibližně 10 – 15% nabízeného sortimentu a tyto výrobky budou tvořit 70 – 80 obratu. Těmto výrobkům bude věnována největší pozornost. Pro analýzu skladových zásob budou ve skupině A položky s největším podílem na celkové zásobě. Z hlediska redukce zásob budou představovat největší potenciál možného snižování zásob.

Skupina B: Má asi 15 – 20% podíl na celkové hodnotě parametru a asi 15 – 20% podíl na celkovém počtu prvků. Ve výrobním podniku se bude jednat o asi 20% výrobků s asi 15% podílem na hodnotě obratu. Jsou to položky se střední výškou obratu. Jde již o méně významné výrobky. Velikost potřebných surovin pro tyto výrobky se již nemusí řešit analyticky, ale většinou stačí statistický odhad. Při analýze skladových zásob by se jednalo o komponenty, u nichž je možné vytvářet určité zásoby v návaznosti na výrobní plán. Při redukci zásob je u nich průměrný potenciál redukce.

Skupina C: Má asi 5 – 10% podíl na celkové hodnotě parametru a asi 60 – 80% podíl na celkovém počtu prvků. Ve výrobním podniku se jedná o nevýznamné výrobky, jež tvoří asi 70% výrobků a 10% obratu.

Při analýze skladových zásob by se jednalo o položky s nízkou zásobou ve skladu. Je u nich nízký potenciál redukce zásob. Jsou proto při redukci zásob bezvýznamné. Podle tohoto rozdělení lze zjistit, na co je potřeba se zaměřit, ať už něco vyrábíme, redukujeme zásoby ve skladu nebo například propouštíme zaměstnance.

Obrázek 2: Lorentzova křivka

Oblastní použití (Implementace)

ABC analýza je efektivním nástrojem, který umožňuje firmám soustředit se na to, co je pro ně skutečně důležité. Metodu lze použít ve výrobním podniku, velkoobchodě nebo maloobchodě nebo například v call centrech.

Danou metodu lze vhodně použít například ve výrobním podniku, kde si daný sortiment rozdělíme podle obratu. Významné výrobky, které tvoří velký obrat, častěji analyzujeme a méně významné ne. ABC analýza se využívá při rozboru výrobních zásob, kdy se sleduje průměrná výše zásob jednotlivých položek v hodnotovém vyjádření. Zásoby se rozdělí dle toho, jaké položky mají největší podíl na celkové zásobě a mají tak největší potenciál možného snižování. Na tyto zásoby se při redukci zaměříme.

Při snižování stavu zaměstnanců lze metodu použít, tak že se rozdělí podle podílu na tržbách. Je potřeba, ale zaměstnance rozdělit, aby nebyli propuštěni ti, kteří sice neprodukují žádný zisk, ale poskytují zázemí kolegům. Proto je dobré použít metodu ABC například pro jedno oddělení. Metoda se používá i v call centrech telefonních operátorů. Kde zákazníci, kteří tvoří velké zisky jako České dráhy a jiné velké podniky, mají speciální linky. Kdežto běžný zákazník tvořící malé zisky je nejprve přepojen na automat.

Přínosy a cíle za zavedení metod

ABC analýza je velice efektivním a jednoduchým nástrojem, který umožňuje přesně určit zaměření úsilí. Výhodou je, že jakmile se podaří vysledovat a přesně definovat nějakou přímou závislost příčina – důsledek, tak při jejím grafickém znázornění pomocí Lorenzovy křivky můžeme získat i velice přesnou představu o tom co se bude dít, pokud v kategorii B a C snížíme nebo ztratíme její podíl. Soustředíme-li se pouze na kategorii A, může to mít v kategorii B a C následky.

Pokud chceme například pomocí této metody určit klíčové zákazníky, lze to většinou provézt velmi snadno, jelikož pro analýzu lze využít běžně dostupná data.

Pomocí této metody lze získat časové, prostorové, peněžní úspory. Protože se nebude již věnovat čas nepodstatným věcem. V případě výrobního podniku je možné se zaměřit detailněji na výrobky, které mají pro podnik strategický význam. Protože se nebude čas ztrácet s okrajovou částí výroby, lze lépe naplánovat technologický proces strategicky významných výrobků, což by mělo přinést jejich vyšší kvalitu a zároveň úspory plynoucí s detailně propracovaného výrobního postupu.

Pokud se použije metoda na zaměstnance. Tak lze pomocí této metody buď propustit zaměstnance, nebo je možné je při seznámení s výsledky analýzy motivovat k lepším pracovním výkonům.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Základním předpokladem pro zavedení metody ABC je zvolit parametr, podle kterého se budou následně třídit prvky do skupin A, B, C. Parametr musí co nejlépe vystihovat podstatu problému. Tento parametr musí zahrnovat jednotlivé položky, které nemají na sledovaný problém stejný vliv. Je vhodné si seřadit položky podle jejich vlivu na sledovaný problém. Pokud je vyřešen vhodný parametr, seřadí se prvky do tabulky a rozdělí se do skupin. Je vhodné sestrojit Lorenzovu křivku a podle ní provézt rozdělení do skupin, nebo lze použít jiné grafické rozdělení, které provádí řada podnikových informačních systémů. Samotná segmentace do skupin je pouze jedním z kroků pro zlepšení hospodářských výsledků, nebo uvolnění místa ve skladu. Důležité jsou hlavně praktické kroky, které poté z analýzy vyplynou. Samotné rozdělení do skupin je nutné volit s velkým uvážením, protože pokud například do skupiny A zařadíme pouze výrobky dle objemu výroby celoročně, může nám uniknout pozornost od nějakého sezónního zboží. Je proto také důležité s rozvahou volit přístupy k jednotlivým skupinám a nezaměřit se pouze na skupinu A.

V případě výrobního podniku při rozboru výrobního programu by měly do parametru být zařazeny tyto věci:

  • Výrobní postup obsahující všechny důležité výrobní prostředky
  • Podíl na objemu výroby
  • Časový podíl na výrobě
  • Charakteristická výrobní dávka

CIM (Computer Integrated Manufacturing)

Základní charakteristika a zaměření metody

Informační systémy a technologie jsou nezbytným požadavkem pro ekonomickou prosperitu podniků. Informační technologie se stávají strategickým faktorem, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti podniků. Dnešní podniky v reaktivním konkurečním boji zjistily, že dobré řízení není možné bez přísunu kvalitních a včasných informací. V souvislosti s automatizovanými systémy výroby se uplatňují technologie CIM (Computer Integrated Manufacturing) – výroba integrovaná počítačem – jedná se o technologii automatické výroby, která ideálně ve všech krocích výroby využívá počítačovou podporu. Díky počítačové podpoře, je snažíš zlepšovat podnikové procesy napříč všemi segmenty podniku. Využívá se k tomu komplexní databáze, která slouží pro celou podporu podniku. Od vlastního návrhu výrobku, až po jeho prodej.

Popis principu a fungování metody

Technologie CIM tvoří architekturu prostředí, která spojuje všechny předvýrobní etapy navzájem s vlastní problematikou konkrétní výroby. Cílem je koordinovaný tok produkce a informací od myšlenky po realizaci produktu. Dá se říci, že cílem je mít materiál, informace a zdroje na správném místě, ve správný čas a v potřebné kvalitě.

Architekturu technologie CIM tvoří převážně CA systémy. Jedná se o počítačem podporované systémy pro jednotlivé etapy výrobního cyklu výrobku v podniku. CA systémů je celá řada a uplatňují se v oblastech návrhu (CAD), vývoje (CAE), technologie přípravy výroby (CAP), výroby (CAM), montáži (CAA), testování (CAT), kvality výrobku (CAQ) atd.. Použití těchto systémů je provázáno s dalšími informačními systémy podniku a to především s řídícími informačními systémy pro podporu plánování a řízení výroby. Tyto řídící systémy mají na starosti organizační plánování, řízení a kontrolu výrobního procesu od naplánování výrobní zakázky, přes vlastní výrobu až po odbyt s přihlédnutím k termínovým a kapacitním možnostem výroby. Souhrnně tyto systémy nazýváme ERP systémy a jedním z jejich nejznámějších zástupců je software SAP. Data jednotlivých systémů jsou propojeny v jednotnou databázi podniku. Výhodou společné databáze je jednoduchý přístup k důležitým datům, snadná změna ve výrobním procesu na kterou jsou následně navázány další systémy, které změnu zaznamenají a počítají s ní. Nejsou to ovšem jen změny ve výrobních procesech, ale v důsledku propojení s ERP systémy to jsou i pružné změny sortimentu výroby nebo rychlé přeplánování výroby v důsledku nenadálých změn v zadání zákazníků. Propojenost systémů nejlépe ilustruje obrázek 1, na kterém jsou vztahy jednotlivých systémů zachyceny.

Obrázek 1: Propojení CA a ERP systémů

Oblastní použití (Implementace)

Využití softwarových řešení řízení a plánování výroby již není doménou pouze velkých podniků, kterým tyto softwary byly vytvářeny na míru. Zavedení metod CIM je sice finančně náročné, ale náklady spojené se zavedením těchto metod se většinou brzy vrátí ve snížení nákladů na jednotlivé etapy výroby a jejího plánování. Díky rozšířenosti metod CIM je cena softwarů dostupná i pro střední a menší podniky.

Zavádění technologie CIM je vhodné pro širokou škálu výrob od kusových výrob s vysokou přidanou hodnotou nebo hromadných výrob se složitějším logistickým řešením skladování výrobků, dopravy výrobků atd. Výhodou implementace CIM je možnost jeho postupného zavádění. Software je nejčastěji dodáván v balíčcích, respektive modulech, které mají na starosti jednotlivé kroky výroby nebo plánování. Díky tomu lze implementovat CIM postupně na jednotlivá pracoviště. Výsledkem by mělo být propojení jednotlivých pracovišť pod jedním kompatibilním systémem. Z uvedených informací plyne, že technologie CIM jsou aplikovatelné téměř pro jakýkoliv typ výroby. Zásah do vnitřních procesů podniku je ale vlivem zavedení technologií CIM značný. Proto je nutné vhodně zvolit dobu, kdy je podnik na takové změny připraven.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Zavedení technologií CIM přináší celou řadu zlepšení. Bylo by možné jmenovat celou řadu konkrétních přínosů, ale vzhledem k rozsahu textu budou uvedeny především principiální přínosy technologie.

Technologie CIM umožňují velmi rychle reagovat na změny výroby a změny požadavků na výrobek. Jakákoliv změna ve výrobě je velmi rychle implementována a reagují na ní všechny složky systému. Díky propojenosti systému jsou o změnách informovány pracoviště, které mohou na změnu pružně reagovat například změnou technologického postupu výroby, nebo rychlým přepočítáním nákladů na výrobu, včetně výrobních časů. Nenastane tak problém s neaktuálními daty ve výrobě. Počítačová podpora ve výrobě umožňuje zkracovat časy vývoje a také snižovat náklady s vývojem spojených. Kvalitní softwary pomohou konstruktérům a vývojářům rychle navrhovat a simulovat řešení, aby mohlo být vybráno co nejlepší řešení pro dané podmínky. CIM se snaží převést co nejvíce práce na počítače a uvolnit ruce lidem. Tento přístup počítá s myšlenkou, že nejpružnějším článkem výroby je člověk a jen člověk je schopný kreativního myšlení, které je klíčové pro zlepšování procesů ve výrobním podniku. Rutinní práce tedy zastávají počítače. Počítače se také podílejí na dopravě a uskladňování materiálu v podniku. Celý systém je-li správně zaveden, zvyšuje produktivitu a snižuje náklady na výrobu. Všechny technologické údaje, výrobní údaje i logistické úkony jsou synchronizovány v databázi a tím systém dovoluje přesně plánovat výrobu, aby byly vytíženy kapacity výrobní, kapacitní i logistické. Je-li výroba přesně plánována je možné snižovat zásoby materiálu na nejnutnější minimum. Dojde tak k zvýšení volného kapitálu, který byl předtím vázán v zásobách.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Pro zavedení jakýchkoliv logistických metod musejí existovat podmínky pro jejich zavedení. Jsou-li tyto podmínky opomíjeny je zavedení metody velmi komplikované a může dojít až k nesprávné funkci zaváděné metody.

Existují tři hlavní zásady pro hladké zavedení CIM:

  • Integrace komponent od různých dodavatelů: Stroje od různých výrobců strojů, jako např. CNC, dopravníky a roboty, které požívají různé komunikační protokoly, způsobující obtížnější komunikaci.
  • Integrita dat: Čím vyšší je stupeň automatizace, tím kritičtější je integrita dat sloužící k ovládání stroje. Systém CIM snižuje pracnost a zvyšuje pracovní vytíženost strojů. Tato skutečnost vyžaduje důkladnou přípravu samotného výrobního procesu.
  • Process control: Počítače mohou nahradit dělníky (operátory) výrobních zařízení, ale je potřeba vždy odborného dohledu odborníků pro odladění chyb software.

Z uvedených zásad plyne několik důležitých závěrů. Chce-li podnik zavádět technologii CIM, jedná se o velké strategické rozhodnutí a podnik pak veškerý rozvoj musí podřídit právě strategii zavedení CIM. Všechny nákupy softwaru a výrobních zařízení se musí vhodně volit, aby byla zajištěna kompatibilita se systémem. Bariérou v zavedení CIM jsou především vysoké počáteční investiční náklady. Je-li ovšem CIM zavedena správně a je-li potenciál CIM plně využit, tak se investice brzy vrací ve snížení nákladů na výrobu, logistiku, případně se mohou snížit i mzdové náklady. Další bariérou může být celkem komplikovaný přechod zaměstnanců od známého softwaru k jiným softwarům, které v rámci zavedení CIM poskytují lepší kompatibilitu s centrální databází. Tato změna se může projevit přechodným snížením produktivity. Celé zavedení technologie CIM si žádá čas a rozhodně se nejedná o skokovou změnu. Jde o dlouhodobý proces, ve kterém dochází postupně k ladění systému k potřebám podniku.

Demingův cyklus

Základní charakteristika a zaměření metody

Demingův cyklus Tuto metodu vymyslel William Edwards Deming, doktor matematiky a matematické fyziky z USA. Nechal se inspirovat myšlenkami Waltera A. Shewharta z oblasti statistických metod aplikovaných při kontrole výroby a v řízení a rozvinul toto téma do oblasti řízení kvality. Metoda byla poprvé použita po druhé světové válce v japonském průmyslu. Demingův cyklus bývá označován také jako PDCA cyklus. Jedná se o metodu postupného zlepšování kvality výrobků, služeb, procesů a aplikací opakovaným prováděním čtyř činností. P-plan jako plánuj, D-do jako dělej, C-check jako kontroluj a A-act jako jednej. Cyklus vychází z myšlenky, že je potřeba pořád něco zdokonalovat s ohledem na takové aspekty jako jsou náklady, kvalita, produktivita, bezpečnost. Do procesu je potřeba zapojit všechny zaměstnance. Demingův cyklus je zobrazen na obrázku 1.

Obrázek 1: Demingův cyklus

Popis principu a fungování metody

Plánuj

V první fázi P-plánuj je potřeba identifikovat příležitosti ke zlepšení a stanovit cíle, je potřeba prověřit výkonnost stávajícího procesu, jeho problémy či omezení. Shromáždí se data o hlavních problémech a jejich možných příčinách. Vypracuje se plán nápravných či preventivních opatření. Pokud je to možné, vyzkouší se nové inovativní řešení, pouze na malé části napravovaného procesu ke zjištění možných efektů.

Dělej

V druhé fázi D-dělej se realizují nápravná či preventivní opatření. Dále se shromažďují data a analýzy do následující fáze.

Kontroluj (C-Check)

Ve třetí fázi C-kontroluj se studují výsledky změřené a shromážděné během předchozí fáze. Výsledky nápravných opatření se srovnávají s očekávanými výsledky a s výsledky procesu před zahájením zlepšování. Sledují se odchylky v provedení od plánu a také vhodnost a úplnost plánu. Pokud se vyskytnou nějaké problémy, je potřeba zaměřit se na překážky, které brání zlepšení.

Jednej (A-Act)

Čtvrtá fáze A-jednej znamená rozpracovat konečné řešení tak, aby se stalo kdekoli použitelným, trvalým a integrovaným přístupem. Vytvořit nápravná opatření týkající se velkých rozdílů mezi plánem a realitou. Pokud tyto čtyři kroky nevedly ke zlepšení. Je potřeba zvolit jiný rozsah jejich použití ve zlepšovaném procesu, nebo zaměřit PDCA cyklus na jinou fázi procesu. Pravidla, která je nutné respektovat jsou-stanovit zlepšování jako trvalí cíl, přijmout novou filozofii, zapojit do procesu zlepšování všechny spolupracovníky, nebýt nikdy spokojen s výsledkem, vždy je možné něco zlepšovat, nepřeskakovat nesplněné body. Na uzavřený PDCA cyklus by měl vždy navázat další PDCA cyklus.

Oblastní použití (Implementace)

Demingův cyklus má univerzální použití. Jde o jednoduchou metodu zlepšování. Tento model byl využit v mnoha mezinárodních normách a úspěšně se uplatňuje při kontinuálním zlepšování systému managementu služeb IT. Lze to také použít pro celý systém managementu služeb nebo pro jednotlivé prvky služeb. Systém může být použit ve výrobě, ať už se jedná o výrobu kusovou nebo sériovou. Jelikož se nemusí týkat vlastního výrobního procesu, ale může týkat různých doprovodných procesů, dopravy materiálu, nebo využití jednotlivých zařízení. Cyklus využívají světově známé firmy jako Xerox, VW nebo Ford. Demingův cyklus je sice velmi univerzální, ale není to podrobný návod na zlepšování. Proto si ho jeho uživatelé často musí upravit, aby zcela vyhovoval jejich požadavkům. Například ve firmě VW systém rozvádí o postupy řešení problémů známé z teorie rozhodování a uvádí dvanáct kroků směřujících k řešení problémů. Systém nemusí být uplatněn pouze ve výrobě a při zlepšování služeb. Lze jej uplatnit také v jakékoliv činnosti vykonávané ať už v neziskové organizaci nebo ve firmě.

Demingův cyklus lze tedy použít prakticky všude, jenže jeho univerzálnost je zároveň nevýhodou. Tento systém zlepšování dává pouze jakýsi mustr podle, kterého je potřeba postupovat. Všechny čtyři fáze je potřeba doladit podle individuálních potřeb využití systému.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Základním důvodem Demingova cyklu, by měla být touha zlepšit dosavadně zavedený systém. V současném náročném konkurenčním prostředí je velký tlak na neustálé zlepšování se. Pokud by nebylo konkurenční prostředí a nebyla touha zlepšovat se, veškerá inovace by stagnovala. Velkým nepřítelem zlepšování je sebeuspokojení, zvláště v případech, kdy bylo dosaženo dílčích úspěchů, opadá zájem o další zlepšování. Sebeuspokojení nemusí být doprovázeno pouze stagnací, ale dokonce poklesem. Je proto potřeba nastolit atmosféru trvalé vnitřní nespokojenosti s dosaženým stavem. Na obrázku 2 je uveden proces zavedení Demingova cyklu, na horizontální ose je uveden časový průběh zavedení, na vertikální ose může být uvedena libovolná měřená hodnota, například produktivita výroby.

Obrázek 2: Zavedení Demingova cyklu

Cílem zavedení metody je zlepšení stávajícího procesu. Odhalit různé problémy a nedostatky, vymyslet pro ně inovativní řešení. Dále si najít určité ukazatele zlepšení a podle jejich hodnot sledovat, zda dochází k očekávanému zlepšení nebo ne. Ukazatelem zlepšení může být například zvýšení prodeje určitého produktu, lepší hodnocení produktu v různých testech kvality. V případě zlepšování vnitropodnikových procesů se může jednat například o zkrácení časů výroby různých produktů, snížení skladovaných zásob materiálu bez neplánovaných dodávek, nebo snížení zmetkovitosti.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

První podmínkou je plánování. Demingův cyklus nelze využít v procesu, který nebude naplánovaný. Pokud byla před zlepšováním činnost neplánovaná, je důležité, aby byla alespoň dobře zmapovaná. Jednoduše řečeno. Pokud chceme něco inovovat, musí být co. Plán musí zahrnovat identifikaci příležitostí pro zlepšení, analýzu současného stavu a vytvoření nového konceptu. Druhou podmínkou by mělo být srozumění všech spolupracovníků, kterých se to týká, o nastávající inovaci. Spolupracovníci budou muset podávat reporty o zavedených změnách. Třetí podmínkou je nutnost dodržení postupu: Plánuj – Dělej – Kontroluj – Jednej. Přeskakování některých zdánlivě už splněných nebo nepodstatných bodů, může výrazně snížit účinnost vykonané práce. Je potřeba utvořit tlak na dodržení postupnosti kroků. Čtvrtou podmínkou je stanovení ukazatelů podle kterých se bude proces hodnotit. Například zkrácení časů výroby, zmetkovitost, loajalita zákazníků atd.

Trojúhelníková metoda a metoda CRAFT

Základní charakteristika a zaměření metody

Metoda CRAFT a metoda trojúhelníková se používají při řešení prostorového uspořádání pracovišť. Pomocí těchto metod by mělo být možné vytvořit předpoklady pro bezporuchový a spolehlivý způsob výroby. Dále by měly umožňovat snadné úpravy při změně výroby, minimalizovat náklady na instalaci a demontáž zařízení, minimalizovat materiálové toky a dopravní výkony, optimalizovat vnitropodnikové dopravní sítě a vyvarovat se případným kolizím v toku materiálu mezi jednotlivými dílčími procesy.

Při použití trojúhelníkové metody se hledá vzájemná poloha dvou objektů, mezi nimiž tečou materiálové toky. Vychází z principu postupného rozmísťování jednotlivých pracovních strojů nebo pracovních míst v závislosti na intenzitě materiálových toků mezi jednotlivými stanovišti. Metodu CRAFT je možné obecně použít k určení optimální polohy dvou různých prvků při uspořádání celku z hlediska minimalizace celkových nákladů na manipulaci s materiálem. Realizace této metody je výhodná, pokud náklady na přemístění strojů jsou nižší než úspory získané jejich lepším rozmístěním.

Popis principu a fungování metody

Metoda trojúhelníková:

Při sestavování této metody se postupuje tak, že se vyberou dvě pracoviště s největším počtem kontaktů a s největším množstvím přepravovaného materiálu. Tyto dvě pracoviště tvoří jednu stranu trojúhelníku. Do třetího protilehlého bodu trojúhelníku se vybere pracoviště, které má s původními pracovišti největší počet kontaktů nebo největší tok materiálu. Měl by vzniknout rovnoramenný trojúhelník, který by měl tvořit centrum pracoviště. Poté se vybere jakákoliv strana vytvořeného trojúhelníka, která bude tvořit základnu pro další trojúhelník. Vrchol nového trojúhelníka by mělo tvořit opět pracoviště, které má s oběma body základny nejvíce kontaktů nebo pracoviště s největším tokem materiálu. Tvorbou podobných trojúhelníků by se mělo pokračovat, až do rozmístění všech pracovišť. Měla by vzniknout trojúhelníková síť. Tento postup není vždy možné ideálně uplatnit např. z důvodu omezených prostorů, je ale snahou se k němu alespoň přiblížit. Princip metody CRAFT je uveden na obrázcích 1 a 2.

Obrázek 1: Princip metody CRAFT

Obrázek 2: Znázornění metody CRAFT

Metoda CRAFT:

CRAFT v překladu Computerized Relative Allocation of Facilities Technique neboli technika sestavení vzájemné polohy pracovišť. Před použitím metody CRAFT se zvolí libovolné rozmístění pracovišť a pak se v následujících krocích provádějí vzájemné výměny pracovišť, do té doby než jsou náklady na manipulaci s materiálem nejnižší. Metoda CRAFT bere při výpočtu v úvahu i možnost, že některá pracoviště mají pevnou polohu, nebo že je potřeba, aby některá pracoviště byla co nejblíže u sebe. Metodu lze použít pouze tehdy, pokud je zaručeno, že výrobek postupuje určitým pořadím pracovišť podle technologického postupu. Matematicky je problém optimalizace vzájemné polohy při uspořádání pracovišť popsán funkcí, jejímž řešením je minimalizace funkce. Z důvodu složitosti funkce se výpočty provádějí na počítači. Funkce se udává ve tvaru:

Kde n je počet pracovišť i a j, cij je náklad na manipulaci mezi pracovišti i a j na jednotkovou vzdálenost a lij je vzdálenost mezi pracovišti i a j.

Oblastní použití (Implementace)

Trojúhelníková metoda:

Trojúhelníková metoda se nejlépe využije ve výrobním podniku, kde jsou mezi sebou provázané operace. Použití je vhodné tam, kde jsou pravidelné toky materiálu, aby bylo možné stanovit body trojúhelníků. Pokud jsou ve výrobě například nějaké hlavní velké výrobní stroje, je možné je postavit jako základnu prvního trojúhelníka a navázat na ně ve vedlejších bodech činnostmi, které udržují hlavní stroje v provozu, jako je jejich údržba, doprava materiálu. Protože je třeba předem zmapovat toky materiálu a kontakty mezi rozmisťovanými stanovišti, je vhodné metodu použít v sériové nebo hromadné výrobě, kde jsou toky materiálu a kontakty pravidelné. Metoda není vhodná pro kusovou výrobu.

Metoda CRAFT:

Tak jako trojúhelníková metoda je metoda CRAFT vhodná do výrobního podniku. Mělo by se jednat o podnik zaměřený na sériovou nebo hromadnou výrobu, kde jsou pravidelné toky materiálu nebo výrobků. Aby bylo možné metodu implementovat, je potřeba, aby bylo možné manipulovat s jednotlivými pracovišti. Použití metody například v kalírně, kde je velká vana s kalícím médiem, by nebylo vhodné, neboť je přesouvání takovéto nádoby velmi náročné. Používá se často v továrnách, ve kterých se výrobky sestavují s více součástí. Metodu lze použít i pro zjištění účelnosti centralizace určitých činností. Například pro optimální rozmístění kanceláří.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Trojúhelníková metoda:

Cílem trojúhelníkové metody je umístit pracoviště s nejintenzivnějšími materiálovými toky co nejblíže k sobě. Tím by mělo dojít k minimalizaci vzdáleností mezi pracovišti s největším vztahem. Celkový přepravní výkon v řešeném systému by se měl tímto rozmístěním výrobních prvků na disponibilní místa minimalizovat. Mělo by dojít ke snížení časů na dopravu materiálu nebo výrobků ve výrobě a tím i ke snížení nákladů. Metodu lze použít i pro jednoduché případy o malém počtu prvků, tzv. z paměti. U složitějších procesů se používá výpočtu.

Metoda CRAFT:

Cílem metody je snížení nákladů a zkrácení časů u výroby, nebo kdyby se jednalo o centralizaci nebo decentralizaci určité činnosti, o zjištění úspěšnosti procesu. Protože se používá minimalizační funkce, která v sobě zahrnuje náklady na manipulaci a vzdálenosti, mělo by se dosáhnout minimálních nákladů. Pomocí metody lze také zhodnotit stávající proces a je možné se rozhodnout až poté zda přemisťovat pracoviště či ne, protože přemisťování pracovišť může být velmi nákladné. Tyto náklady by snadno mohly převýšit úspory získané inovativním řešením.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Trojúhelníková metoda:

Základním předpokladem pro trojúhelníkovou metodu je výroba, ve které jsou mezi pracovišti různé intenzity toku materiálu. Je potřeba mít data o těchto tocích. Pokud jsou známi pracoviště s nejintenzivnějšími toky, je možné je postavit při grafické realizaci metody jako první základnu trojúhelníku. Je dále nutné mít možnost manipulovat s pracovišti. Náklady na manipulaci s pracovišti by neměly být příliš vysoké, aby se použití metody vůbec vyplatilo. Metoda se používá tam, kde je vztah mezi dvěma pracovišti intenzivnější než s jinými pracovišti.

Metoda CRAFT:

Základním předpokladem je mít nějaké výchozí rozmístění pracovišť, aby bylo možné stanovit materiálové toky mezi jednotlivými pracovišti. Je potřeba mít vyčíslené náklady vynakládané na manipulaci s materiálem na jednotkovou vzdálenost. K řešení se používá Sankeyův diagram. Musí být zaručeno, aby výrobky postupovaly určitým pořadím pracovišť podle technologického postupu. Pokud má být realizace nalezeného řešení ekonomicky výhodná, musí být efekt dosažený lepším rozmístěním prvků převyšovat náklady na přemístění prvků. Je možné, aby některá pracoviště měla neměnnou polohu. Metoda bere tuto podmínku v úvahu.

Diagram příčiny a následku (Cause and Effect Diagram, fishbone diagram)

Základní charakteristika a zaměření metody

Diagram příčin a následků poprvé popsal profesor Kaoru Ishikawa v roce 1968. Díky jeho tvůrci je diagram příčin a následků také znám jako Ishikawa diagram, jindy se můžeme setkat s názvy jako jsou diagram rybí kosti, který vychází z podoby diagramu připomínající rybí kost., či 4-M diagram případně diagram stromečkového tvaru. Jedná se o velmi rozšířený a efektivní nástroj pro řešení složitějších problémů převážně v týmech několika lidí. Samotné sestavování a řešení diagramu se především zaměřuje na stanovení příčin problému a podstatně méně řeší následky. Nutnou podmínkou pro využití tohoto přístupu řešení problému je tým schopný kvalitního brainstormingu, aby se pokryla co největší oblast možných příčin problému. Výsledkem použití diagramu příčin a následků je bodové hodnocení jednotlivých příčin a jejich seřazení dle závažnosti a významnosti v závislosti na řešeném problému. Pro potřeby logistiky je tento nástroj vhodný při zlepšování procesů a vytipování nejvýznamnějších příčin problémů, které je nutné sledovat.

Popis principu a fungování metody

Principem metody je stanovení příčin problému a jejich vyhodnocení na základě důležitosti. Prvním krokem je stanovení problému a jeho popsání. Je-li problém stanoven a dobře popsán je nutné rozmyslet, zda-li je diagram příčin a následků vhodnou metodou pro řešení.

Kdy použít diagram příčin a následků:

  • Pro analýzu a nalezení kořenu příčiny komplikovaného problému
  • Pokud je více možných příčin problému
  • Pokud tradiční metody řešení problému nejsou vhodné, nebo časově náročné
  • Pokud je problém natolik složitý, že není na první pohled zjevná příčina

Kdy nepoužívat diagram příčin a následků:

  1. Problém je jednoduchý, nebo příčina již známá
  2. Tým čítá málo lidí pro brainstorming
  3. Je-li v řešitelském týmu komunikační problém
  4. Je-li na řešení problému velmi krátká doba
  5. V týmu jsou odborníci, kteří dokáží problém přímo identifikovat a vyřešit

Sestavení diagramu

Pokud je diagram příčin a následků vhodnou analytickou metodou pro řešení problému, začne se s jeho konstrukcí. Pro vytvoření diagramu poslouží i papír, ovšem pro větší skupiny lidí je vhodné použít tabuli. Vedoucí týmu nebo pověřený pracovník, který diagram kreslí a řídí diskuzi, nejprve napíše problém do obdélníku co nejvíce vpravo na papíře potažmo tabuli. Tento obdélník tvoří takzvanou hlavu ryby. Od obdélníku se v horizontálním směru nakreslí čára, která znázorňuje páteř ryby a bude propojovat jednotlivé příčiny až k hlavě ryby, tedy k důsledku/problému. Další fází tvorby diagramu je nejčastěji brainstorming celého týmu. Doporučuje se začít brainstormingem od obecných pojmů zahrnujících širší oblasti příčin, jenž vytvoří strukturu rybí kosti. Oblasti příčin se píší podélně kolem „páteře ryby“ a propojují se s páteří. Pokud je stanoveno konečné množství obecných příčin začne tým probírat jednotlivé obecné příčiny a pomocí dalšího brainstormingu určí možné konkrétní příčiny. Konkrétní příčiny jsou následně konfrontovány otázkou „Proč?“. Tak získáme pouze relevantní příčiny problému. Je-li to nutné, mohou se na tyto vedlejší kosti nakreslit další rozšiřující kosti, které podrobněji rozvětví problém. Kvůli přehlednosti diagramu se doporučuje omezit toto rozšiřování maximálně na 2 úrovně. Záměrně se vynechává dostatek prostoru mezi páteří a obecnými příčinami pro doplnění jednotlivých konkrétních příčin, které pak zaplní prázdné prostory. Příklad diagramu je uveden na obrázku 1.

Obrázek 1: Diagram příčin a následků

Protože brainstorming o určité úzké problematice může být pro některé členy týmu obtížný, zvláště je-li tým namíchán z mnoha různých profesí, je vhodné využít některých dalších nástrojů pro popsání problému a odhalení jeho příčin. Pro popsání některých procesů je velmi vhodným nástrojem například vývojový diagram. Existuje ovšem celá řada dalších nástrojů, které mohou pomoci položit základy pro kvalitní brainstorming. Pokud je obtížné určit jednotlivé skupiny obecných příčin, je možné použít obecné členění příčin, pro tyto účely se používá tabulka 1.

Tabulka členění příčin

Příčiny Příklady
Materiál Suroviny, zdroje, energie, polotovary
Stroje Suroviny, zdroje, energie, polotovary
Procesy Technologické a výrobní procesy, automatizace
Měření Vyhodnocení a získávání kvantitativních údajů
Management Organizační a řídící struktury, informační zabezpečení, potřeby zákazníků
Lidské zdroje Přijímání pracovníků, kvalifikace, zodpovědnost
Prostředí Vliv z okolí, ekologické požadavky, ostatní příčiny

Tabulka 1: Obecné příčiny a jejich členění

Přijde-li tým s návrhy příliš mnoha obecných příčin, může dojít ke zkomplikování celého řešení. V tu chvíli může vedoucí brainstormingu nechat jednotlivé členy týmu ohodnotit významnost jednotlivých skupin příčin například body od 1 do 10. Následně body vyhodnotí a skupiny s nejmenšími počty bodů vyřadí. Ponechá pouze několik (až 6) skupin hlavních příčin, kterými se bude tým zabývat. Jakmile je celý diagram hotový přichází poslední část – vyhodnocení. Mnohdy je již nejvýznamnější příčina známa, ovšem je dobré vyhodnocení dokončit. Vhodným nástrojem pro vyhodnocení nejvýznamnějších příčin je například Paretův diagram. Většinou se používá vyhodnocení pomocí přiřazení váhy jednotlivým příčinám. Vybraný počet příčin se na základě vyhodnocení přiřazené váhy vyhodnotí jako nejvýznamnější. Úloha diagramu příčin a následků v tento moment skončila, ale přichází mnohem důležitější část a to naložení s výsledky analýzy. Pro doplnění uvedeme, že pro tento účel se používají tabulky, do kterých se na základě příčin problému uvedou návrhy opatření, termíny uskutečnění a stanoví se zodpovědnost za tyto příčiny. Tabulku může doplňovat i pořadí příčin a tedy jejich významnost. Přestože se zdá být použití diagramu příčin a následků snadné, je třeba dbát na dodržení všech náležitostí při jeho tvorbě. Mnohdy se zapomíná na úplné dokončení vyhodnocení, které může přinést cenné výsledky.

Implementace

Využití najde diagram příčin a následků v mnoha manažerských týmech. Vhodnou metodou se zdá být především v situacích, kdy je tým složen převážně interdisciplinárně. Úzký pohled specialisty na určitou problematiku může přehlédnout snadno širší souvislost nebo nedostatečné znalosti jiné vědní oblasti zavrhnou předčasně další možnou příčinu. Z toho důvodu je-li problém komplexní a složitý, je vhodné tým namíchat z více odborníků v různých oblastech. Následné řešení problému diagramem příčin a následků je výhodné již z principu řešení diagramu. A to určení hlavních obecných oblastí příčin a následné rozebrání detailů jednotlivých oblastí příčin. Zde se nachází velký potenciál mezioborového týmu odborníků. V oblasti logistiky je použití diagramu příčin a následků téměř neomezené. Lze ho aplikovat například na procesy logistiky. Můžeme jeho pomocí odhalit příčiny nedostatků materiálového toku ve společnosti a stejně tak řešit příčiny nepřesností nebo chyb v informačních tocích společnosti, nejčastěji v softwaru.

Přínosy a cíle zavedení metod

Protože jde převážně o managerskou metodu je její implementace vhodná především v nižším a středním managementu podniku. V těchto liniích podniku se řeší většinou problémy související přímo s chodem podniku a jeho fungováním. Uplatní se zde proto i diagram příčin a následků pro odhalování příčin problémů. Vrcholový management se zabývá především strategickou úlohou vedení a pro tento druh vedení není metoda příliš vhodná. Cílem zavedení využívání diagramu příčin a následků je poskytnout managementu nástroj, který efektivně odhalí možné příčiny vyvstalých překážek Jeho nespornou výhodou je jeho jednoduchost a snadné opakování. Management tak dostává jakousi šablonu, podle které může postupovat a rozklíčovávat tak složité problémy. Z jasně nastíněného postupu řešení vyplývají další výhody. Jednou z nich je bezesporu časová úspora. Díky zavedení diagramu se nemusí management z prvopočátku hluboce zamýšlet nad přístupem k problematice. Jednoduše využije diagramu příčin a následků a jestliže nepovede jeho vypracování k cíli, odhalí to management velmi rychle a sáhne po jiném nástroji určování možných příčin.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Předpokladů pro zavedení diagramu příčin a následků není mnoho. Většina z bariér pro zavedení metody byla nepřímo popsána již v předcházejícím textu. Nicméně pro shrnutí informací je ve stručnosti uvedeme znovu. Kvalitní brainstorming je pravděpodobně nejdůležitější částí celé metody a proto se zde nachází také největší množství slabých míst, které mohou zkomplikovat její zavedení, nebo dokonce zavinit nepoužitelnost metody. Brainstorming stojí a padá na komunikaci týmu, schopnosti diskutovat a rozvíjet téma. Možných příčin špatné komunikace je mnoho a je nutné se jim vyhnout. Mohou to být jazykové bariéry, osobní problémy mezi členy týmu, antipatie, neschopnost vyjádřit vlastní názor a přednést argumenty pro jeho obhajobu. Zde se ukazuje další ze slabších míst metody a to, že metoda je náchylná na nevhodně vybraný tým. Je-li tým z jakéhokoli důvodu poskládán špatně, nelze očekávat dobré a především efektivní výsledky z této metody. Dále může být bariérou pro zavedení metody její nekonvečnost. Řešitelský tým může mít zavedené vlastní postupy pro řešení problémů a jejich změna může vést k nedůvěře vůči metodě. V tu chvíli trpí celý proces metody a znovu dochází k jejímu neefektivnímu využití, případně se metoda zcela mine účinkem. Řešitelský tým musí být pro zavedení metody takzvaně open-minded, tedy otevřený novým možnostem. Výsledky metody jsou ve velké míře závislé na schopnosti vedoucího diskuze vést debatu správným směrem. Pitvání každého problému do elementárních příčin vede k neúměrnému zvýšení časové náročnosti metody. Vedoucí diskuze musí být schopný odhalit podstatnou příčinu a směřovat vhodným způsobem diskuzi. Metoda není tedy samoříditelná, ale závisí na schopnostech lidí, kteří ji řídí.

ECR – Efficient Consumer Response

Základní charakteristika a zaměření metody

Metodika ECR v českém jazyce metodika známá jako metodika přímé odpovědi na poptávku zákazníka.

Tato metodika vznikla, (byla sestavena) poradenskou firmou Kurt Simon Associates, na popud amerických společností zabývajících se prodejem potravin v polovině 90. Let minulého století. Tato metoda je metodou řízení toku zásob využívající systém pull. Cílem této metody je posílení vztahu mezi obchodními partnery- zrychlení oběhu zboží, snížení provozních nákladů, snížení výrobních nákladů, lepší plánování výroby a zvýšení dostupnosti nabízeného zboží pro koncového zákazníka a to za nižší cenu.

Popis principu a fungování metody

Jak již bylo výše uvedeno, metodika ECR využívá systém pull neboli systém tahu. Princip systému tahu je znázorněn na níže uvedeném schématu.

Obrázek 1: Schéma metody ECR

Příklad použití systému tahu:

Nákup počítače: Zákazník si u obchodníka objedná počítač s určitými parametry. Obchodník poté zažádá velkosklad o vydání počítače. Velkosklad zadá požadavek na vyrobení počítače. Výroba požádá dodavatele komponent o jejich dodání. Poté co dojdou informace k dodavatelům komponent, začne výroba počítače pro koncového zákazníka.

Metoda ECR reaguje pružněji než výše uvedený příklad, kde dodání výrobku může trvat i týdny ne-li měsíce. U této metodiky dochází k reakci na požadavky zákazníka během velmi krátkého časového období a to v řádech hodin a dnů. Tato metodika využívá při svém zavedení čtyři opěrné pilíře a to:

  • Poptávkový management
  • Nabídkový management
  • Zprostředkovatele
  • Integrátoři

Provázanost a obsah jednotlivých pilířů zobrazuje níže uvedený obrázek 2.

Obrázek 2: Schéma provázanosti systému ECR

Poptávkový management:

Tento pilíř systému ECR se dá dále rozdělit do tří skupin a to na:

a) Efficient Assortment, který se zabývá produktovým portfoliem společnosti. V tomto portfoliu hledá výrobek nejvíce poptávaný, který má nejvyšší tržby. Po jeho nalezení se snaží zajistit, aby byl tento výrobek ve správném množství na správném místě při co nejnižších nákladech na dopravu a skladování.

b) Effecient promotiton, tato skupina se zabývá tzv. promotion akcemi, kdy je za stejnou cenu nabízen lepší výrobek, případně je k výrobku dodávané i jiné zboží jako dárek. Důvodem k těmto akcím, bývá snížení zásob daného zboží naskladu například při zavádění nového výrobku.

c) Effecient new product introduction, tato poslední skupina se zabývá přivedením nového výrobku na trh a stím spojenými propagačními akcemi.

Nabídkový managment:

Nabídkový managment se zabývá procesem výroby a distribuce daného výrobku. Tento pilíř se snaží zajistit dostatečné množství výrobků pro koncového zákazníka. K tomuto účelu jsou vypracovány plány, podle kterých obnovujeme zásoby zboží na skladě v závislosti na aktuální poptávce. Informace po poptávce předává prodejce výrobci a ten na jejich základě spočítá prognózu prodejnosti daného výrobku v budoucnu, čímž bude vědět, kolik výrobků bude muset v následujícím časovém období vyrobit.

Zprostředkovatelé:

Takzvanými zprostředkovateli jsou různé počítačové systémy a programy pro sběr a uchovávání dat. Data jimi získaná jsou dále analyzována a na základě jejich analýzy se provádí prognóza správných logistických cest v celé organizaci (maloobchodník x sklad x dodavatel x zákazník)

Integrátoři:

Integrátoři jsou programy, které se také podílejí na sběru dat v prodejní síti a vlastně propojují komunikaci napříč celým výrobním spektrem. Kromě zajištění komunikace se sebraná data dále používají ke stanovení další strategie společnosti (např. zavádění nového výrobku), na prognóze budoucího prodeje a tím i na stanovení zásob v rámci celého společenského celku od prodejce, přes sklady, výrobu až po dodavatele materiálu.

Oblastní použití (Implementace)

Tuto metodu jak již bylo uvedeno výše, začaly používat velké americké společnosti zabývající se prodejem potravin. Z toho vyplívá i hlavní oblast, v které se tato metodika používá a to oblast rychloobrátkového zboží, tedy zboží, které se rychle prodává a to při nízkých nákladech. Jedná se většinou o zboží netrvanlivé (potraviny) po kterých je ale velká poptávka.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Při správném zavedení ECR, dochází v celém řetězci (od výrobce až po prodejce), ke snížení stavu zásob- materiálu případně výrobků. Díky sdílení veškerých informací mezi jednotlivými obchodními partnery, je možno pružně reagovat na stav prodaného zboží a rychle jej doplňovat. V důsledku Zavedení tohoto systému dochází ke snížení nákladů na dopravu zboží a skladování zboží vyrobeného navíc. Dále dojde ke zrychlení času mezi prodejem zboží a jeho doplněním. Tato metoda také umožňuje díky analýzám trhu stanovit tzv. výrobky, které se v dané lokalitě budou nejlépe prodávat a tak vybrat nejlepší kombinaci výrobků (jiné výrobky pro přímořské trhy a jiné např. pro horské oblasti).

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Důležitým parametrem pro zavedení metody je rychlá výměna dat mezi všemi segmenty řetězce. Toto činnost je v současné době zajištěna moderními technologiemi a to díky možné elektronické výměně veškerých dat a elektronickému převodu peněz mezi jednotlivými subjekty řetězce. Dalším předpokladem je tzv. Cross docking.

Cross docking je metodika dodávání zboží od výrobce ke koncovému prodejci. V současné době existuje více variant tohoto systému a to podle místa, na kterém se tento prvek v obchodním řetězci nachází. Dle toho je rozlišován tzv. přepravní cross docking a maloobchodní cross docking

Jak systém cross docking funguje, zobrazuje obrázek 3.

Obrázek 3: Schéma systému dodávky zásob cross-docking

Hub and Spoke

Základní charakteristika a zaměření metody

Metoda „Hub and Spoke“ je systém, který udělá z transportu efektivnější proces díky velkému zjednodušení sítě cest. Je to metoda velmi hojně rozšířená v komerčním letectví jak pro pasažéry, tak pro dopravu nákladu, a také byla převzata technologickým sektorem. Průkopníkem v tomto směru byly Delta Airlines a to už od roku 1955, ale v sedmdesátých letech minulého století to byl FedEx, který tuto metodu začal využívat se všemi výhodami, které má. Právě pod touto firmou došlo k největšímu rozvoji metody.

Metoda je pojmenována po kole bicyklu, které má centrální silný střed, ze kterého vychází série drátů. Z hlediska tohoto popisu, za střed kola (hub) můžeme považovat letecké uzly – Praha, Londýn, Tokyo. Za jednotlivé dráty (spokes) potom dopravu silniční, která zásilky rozváží. Použití této metody je tedy v letectví, u zásilkových služeb nebo pošť, ale i ve fabrikách.

Popis principu a fungování metody

V rozvíjejícím se trendu outsourcingu společnosti aktivně vyhledávají dodavatele v různých místech, s cílem maximalizovat výhody geografické rozptýlení, aby poskytovali své služby. Díky širokému geografickému rozptýlení, přichází obavy týkající se řízení. Proto je potřeba zavést vysoce robustní rámec pro řízení, který je schopný koordinovat globálně rozptýlená centra, buduje vztahy a vštěpuje kolektivní identitu. Jeden takový model řízení, který byl úspěšně prosazen ve všech odvětvích, jako je výroba, logistika a letectví je model dodávky Hub & Spoke. Princip metody je znázorněn na obrázku 1.

Obrázek 1: Hub and Spoke ve světě

Jak již bylo vysvětleno, je nutné mít uzlové body. Zde dochází ke sdružování (konsolidaci) menších zásilek do větších celků, které jsou po přepravě kapacitními dopravními prostředky a systémy opět rozdruženy (dekonsolidovány). To se v důsledku projeví jako úsporné díky velkotonážní dopravě na dálku, která převýší náklady na překládání, také protože sdružené zásilky jsou přepravovány levněji, než kdyby docházelo k přepravě každého zvlášť. Doprava pro konsolidované zásilky je prováděna vlakovou či lodní dopravou, po rozdružení následuje doprava k zákazníkovi pomocí pružnější silniční dopravy. Technologie Hub and Spoke tím tedy umožňuje dobrou dopravní obsluhu i do odlehlých regionů, podporuje rozvoj malého a středního podnikání v takových regionech, kam by se nevyplatilo jezdit s jednotlivými malými zásilkami. Má dobrý vliv na demografické složení (nedochází k vylidnění) a bývá podporována státní správou.

Modely Hub and Spoke:

a) Náboje s přiřazenými paprsky

Tento model má náboje s více přiřazenými paprsky, tak aby jim všem poskytoval služby. Role náboje spočívá v nastavení kvality a výkonu, řízení rizik, pracovních postupů a zajišťuje shodu mezi jednotlivými paprsky. Hub také přiděluje projekty a zdroje pro dodávky do jednotlivých paprsků jsou pod jeho dohledem. Paprsky nemusí mít požadovanou vyspělost ve správě klientů, a tudíž kontrolu řízení do značné míry spočívá v nábojích. Schéma modelu zobrazeno na obrázku 2.

Obrázek 2: Náboje s přiřazenými paprsky

b) Jeden paprsek obsluhující více nábojů

Tento model představuje přítomnost nábojů v geografickém umístění, které mají za úkol obstarávat více paprsků po celém světě. V paprsku se společnost soustředí na specifickou sadu požadavků v oblasti jejich specializace. V paprsku také je nutná řídící vrstva, aby se bez problémů mohlo zvládnout a zaměřit se na žádosti po celém světě obdržené od jednoho náboje. Model zobrazen na obrázku 3.

Obrázek 3: Jeden paprsek obsluhující více nábojů

c) Náboje se sdílenými paprsky

Tento model má náboje s více paprsky, tak že tyto sdílené paprsky mohou sloužit v jednu chvíli i více nábojům. Náboj nastavuje standardy kvality a výkonu, řízení rizik, provozní postupy, rozvrh práce a zajistí soulad úkonů pro své specifické oblasti. Paprsky mohou mít interní týmy a ty obstarávat své sady menších uzlů. Odpovědnost týmu může zůstat v paprsku, pokud tak bude učiněno po konzultaci s příslušnými náboji. Model zobrazen na obrázku 4.

Obrázek 4: Náboje se sdílenými paprsky

Oblastní použití (Implementace)

Organizace, které chtějí implementovat systém Hub and Stroke začnou s fází 1 s nejmenším složitosti a postupně přejdou do fáze 2 (středně složité) a postupně dosáhnou fáze 3, neboli efektivní využití Hub and Spoke provozní model. Poté lze metodu aplikovat v globálním měřítku.

Fáze 1

Je typické, že organizace nejprve začíná s jedním nábojem a více paprsky. Mohla by také začít s jedním paprském s více náboji. Toto je nejjednodušší ze všech typů, a tudíž by mohlo být prvním krokem pro organizace, které by se chtěli pustit do víceúrovňového systému zdrojů. Na vedení to klade minimální nároky v rozdělení práce, přidělování.

Fáze 2

Jak organizace získává zkušenosti v operačním Hub and Spoke, mohou replikovat s více náboji a paprsky s podobnou konfigurací na stejných nebo jiných místech v rámci organizace. Fáze 2 bude zahrnovat více nábojů s vyhrazenými paprsky nebo přítomnost více sdílených paprsků s odpovídajícími huby. Vedení složitost řízení operací je o něco složitější než fáze 1.

Fáze 3

Fáze 3 znamená mít komplexní síť s více sdílených huby a paprsky. To je nejvíce komplexní síť ze všech, protože každý náboj by se podělili o paprsky a každý paprsek bude v interakci s více náboji. Předpokládaný vývoj implementace je uveden na obrázku 5.

Obrázek 5: Předpokládaný vývoj

Přínosy a cíle za zavedení metod

Zvýšená velikost organizace vede k větší specializaci a decentralizaci v rozhodování, pak je nutné přidat další vrstvu správy pro lepší kontrolu zdrojů a meziorganizačních interakcí. Hub and Spoke model je nástroj, který ještě umožňuje značně centralizované řízení, a to zejména na aspekty jako je rozvoj dovedností, využití prostředků, provozní efektivnost a prosazování jednotných standardů v celé síti dodavatelských center. Tento model umožňuje efektivní využití regionálních funkcí jako jsou jazykové dovednosti a tak rozvíjet prvotřídní kvalitu služeb. Dále budou uvedeny některé další přínosy:

Náklady

Dobrý mix míst pro dodavatelská centra zajišťuje vyšší kvalitu služeb při nižších nákladech. Paprsky umožňují společnostem těžit z jednotlivých nákladů s využitím více míst.

Flexibilita a rozšiřitelnost operací Více dodavatelských center organizovaných jako paprsky společnostem umožní žonglovat s prostředky na požádání v různých geografických oblastech. Firmy také mohou přeskupovat svoje personální zdroje v různých geografických oblastech a zvyšovat/snižovat tak stavy (např. při odstavování z provozu).

Lepší čas uvedení na trh

Hub & Spoke model umožňuje doručení jednotky zdroje talentů z míst, kde požadované schopnosti a dovednosti jsou k dispozici a tím ušetřit čas, který by jinak šly do odborné přípravy a budování center excelence v jednom centrálním místě.

Pokud organizace aplikuje Hub & Spoke model dokáže společnosti zajistit, že je konzistentní v pohledu na zakázníka a s ním spojené procesy a to ve všech lokalitách.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Mezi základní předpoklady patří:

Kontrola nákladů

Rozhodující – Náklady vedení je kritickým faktorem pro přežití ve vysoce konkurenčním odvětví a bude hlavním činitelem pro stanovení přítomnosti na světových lokalitách. Zaměření se na klíčové kompetence Společnosti by měli umět identifikovat klíčové oblasti zájmu, které by mohly být IP vývoj (Intellectual property), branding atd. a neustále do nich investovat.

Investice do nových lokalit

Společnosti potřebují aktivně investovat a rozvíjet nově vznikající lokality za účelem využití nových a atraktivních výhod, které jim nabízí.

Kulturní srovnání

Je třeba lépe pochopit kulturní nuance podnikání v oblasti před provedením značné investice, proto je lepší náběh provozu postupně

Řízení výkonnosti a její sledování

Společnosti potřebují neustále sledovat výkonnost dodavatelských center prostřednictvím pravidelných auditů a dalších opatření pro řízení výkonu, aby zajistily, že atributy značky zůstávají silné.

I-D diagram

Základní charakteristika a zaměření metody

I-D diagram představuje nástroj pro vyhodnocení vztahů v materiálových tocích a tudíž slouží jako pomůcka pro návrh dispozice různých pracovišť.

Jedná se o graf vyjadřující závislost intenzity přepravy (I z angl. intensity); tj. množství přepravovaného materiálu na dané pracoviště za jednotku času a vzdálenosti (D z angl. distance) daného pracoviště od zdroje dodávky. Projektantovi poskytuje informaci o materiálových tocích a tím i informaci o efektivním rozmístění jednotlivých pracovišť. Základním požadavkem je, aby pracoviště vyžadující vysokou intenzitu zásobování byly umístěny co nejblíže k zásobujícímu pracovišti, tj. co nejkratší vzdálenost pro zásobování.

Metoda je díky značným technologickým omezením plně využitelná pouze u dílenské výroby. Díky své značné matematické náročnosti, kdy při změně jakéhokoliv parametru musí dojít k přepočítání všech hodnot, nalézá v současnosti uplatnění jako aparát, který je součástí 3D programů pro vizualizaci výroby jako je např. program visTABLE, SIMUL8 atd.

Popis principu a fungování metody

I-D digram je založen na principu vyhodnocování vztahů v materiálových tocích. Pro popis materiálových toků uvnitř firmy lze použít tzv. I-D diagram, což není nic jiného než obyčejný 2D graf.

V I-D diagramu se na vodorovnou osu vynáší vzdálenost, na svislou osu pak intenzita toku. Intenzita toku se může udávat v různých jednotkách (objem, počet ks, počet balení). Každý pohyb materiálu má určitou vzdálenost a intenzitu, a tudíž může být v diagramu znázorněn bodem. Pokud je malý materiálový tok (nízká hodnota intenzity) přepravován na krátkou vzdálenost nebo naopak pokud je velký materiálový tok přepravován na dlouhou vzdálenost, jsou materiálové toky neoptimálně vyvážené. Řešení je přiblížení bodů k tzv. fiktivní optimální křivce. Dosáhneme toho pomocí přeplánování prostorového uspořádání, kdy pracoviště, mezi kterými probíhá velký materiálový tok, přiblížíme k sobě, a pracoviště s malým materiálovým tokem naopak můžeme postavit na větší vzdálenost od sebe.

Důležité je mít na zřeteli, že výslednou snahou není přestavění celé výroby dle výsledků I-D diagramu, které u 99% výrobních prostor tak jako tak není možná, ale pouze jistá optimalizaci vnitřních materiálových toků za účelem snížení nákladů a hlavně úspory času. Na obrázku 1 je patrné, že výsledné body grafu by měly být rozmístěny kolem pomyslné křivky (hyperbolického ramene) a hlavní snaha by měla být upřena především na eliminování přepravních toků z pravého horní části grafu. Příklad I-D diagramu je uveden na obrázku 1.

Obrázek 1: I-D diagram

Oblastní použití (Implementace)

I-D diagram bere v úvahu pouze dvě veličiny, tj. počet manipulačních jednotek a vzdálenost, což má za následek, že pohled na optimalizaci výroby pouze za pomoci tohoto nástroje nemůže vést k nějakým uspokojivým řešením. Přeuspořádání výroby může být v případě některých stanovišť velmi obtížné, u různých pásových a polopásových výrob nemožné. Největší využití tak má u dílenské výroby

Přínosy a cíle za zavedení metod

Přínosy I-D diagramu se nejvíce projeví ve výrobě, kde může dojít ke snadné reorganizaci stanovišť a vést tak ke značným úsporám času a částečné úspoře peněz, které se musejí vynakládat na vnitřní logistické procesy. V neposlední řadě může mít aplikace poznatků získaných z I-D diagramu vliv na zlepšení pracovního prostředí, kdy jsou jednotlivé předchozí a navazující pracoviště blíže sebe.

Cílem metody je odstranit zbytečné přemísťování materiálu sem a tam napříč výrobním prostorem a snížit množství přepravených metrů na vyrobený 1ks, výrobní dávky, balení, kg, m3, aby celkově došlo ke snížení celkové dopravní vzdálenosti, časové úspoře při výrobě, popř. ušetření finančních nákladů.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Předpokladem pro využití dat získaných z I-D diagramu je jako u všech změn odehrávající se ve firmách především ochota vedení měnit stávající pořádky. Pro užití I-D diagramu je nezbytné pracovat alespoň s částečnou mobilitou výrobních zařízení, je potřeba zmapovat přepravní vzdálenosti a přepravované objemy. Bariérou zavedení můžou být finanční náklady vzniklé samotnou přestavbou výrobních prostor (pravděpodobné krátkodobé přerušení výroby), tak finanční náklady spojené s vypracováním samotných variant rozložení výrobních zařízení, na které je potřeba mít k dispozici patřičný software.

Just in Case

Základní charakteristika a zaměření metody

Logistická metoda Just in Case patří mezi metody nákupní logistiky. Je zaměřená tedy na oblast nákupu a také tvorbu zásob. Zásoby jsou hlavní parametr této metody. U této metody jsou zásoby a rezervy nutné, jelikož se jedná o systém tlaku. Systém tlaku je charakterizován tím, že zákazníkovi se dodává vyrobené zboží dříve než je schopný dodavatel dodat potřebný materiál pro výrobu tohoto produktu. Dodávky i mnohonásobně překračují běžnou aktuální potřebu, a tím dochází k růstu vázanosti kapitálu v zásobách. Dalším aspektem pro tvorbu zásob je cena, tedy do kalkulace nákladů nevstupuje pouze cena materiálu, ale také cena za dodání (doprava), cena za skladování (manipulace, sklad), doba trvání dodávky a možné dodané množství daného materiálu či polotovarů. Co také určuje množství zásob, jsou množstevní ceny, které mohou celkovou kalkulaci mnohdy velmi nabourat.

Popis principu a fungování metody

Metoda Just in Case je založená na systému tlaku, tedy podnik si musí držet určitý stav zásob, aby mohl uspokojit přání zákazníků. Tedy funguje to na principu tlaku materiálu do výrobního podniku před objednávkou zákazníka. Zákazník si objedná daný produkt a podnik musí mít naskladněné všechny součásti a materiál na výrobu daného produktu, jelikož dodavatelé mají delší dodací lhůty než zákazník. Mít větší zásoby tedy znamená uspokojit objednávky více zákazníků, podnik nijak neriskuje, ale má v zásobách vázány velké finanční prostředky, které by mohl použít k jiným investicím. Dále samotné zásoby stojí mnoho peněz, tedy čím více jich podnik má, tím více ho stojí skladování i samotný materiál.

Podnik objednává v dávkách, aby vznikla co nejlepší kalkulace za skladování i dopravu daného materiálu. Velkým problémem v těchto kalkulacích jsou množstevní slevy, pokud podnik má spočtenou předpokládanou spotřebu materiálu na nějaké období a objednává optimální nákupní dávku vzhledem na náklady na skladování a objednání, může mu po zahrnutí množstevní ceny vyjít, že se vyplatí pro daný podnik objednat materiálu více a ten skladovat, i když poté hrozí, že se daný materiál nespotřebuje. Tedy poté musí daní logistici vzít v potaz toto riziko a určit zda koupit materiálu více (za lepší cenu), i když hrozí zestárnutí materiálu nebo koupit vypočtenou nákupní dávku bez množstevní slevy a poté může dojít k tomu, že přijde další zákazník a objedná si podobný výrobek a pak by se musel daný materiál objednat znovu.

Tato metoda Just in Case díky svým zásobám eliminuje riziko zmetků, tedy má dostatečné zásoby, že pokud dojde k nalezení zmetků v dodávce, či vzniknou zmetci ve výrobě, má dostatek jiných dílů či potřebného materiálu na skladě.

Oblastní použití (Implementace)

Metoda Just in Case je vhodné použít pro sériový a hromadný typ výroby. U kusové výroby nemá význam dělat si nějaké zásoby, jelikož se jedná o specializovanou výrobu a jsou zde delší dodací časy pro zákazníka.

U sériové výroby je tento způsob velmi častý, jelikož dochází k nákupu v dávkách. Jedná se zde o dodavatele s dlouhou dodací lhůtou, než očekává zákazník. Tedy daný podnik se sériovou výrobou si naskladní dopředu zásobu daného materiálu či součástek a díky tomu může zkrátit dodací lhůty pro zákazníka.

U hromadné výroby je nemyslitelné objednávat materiály podle přání zákazníka, jelikož zde se i vyrábí tzv. na sklad. Jelikož časy na výrobu dané součástky jsou podstatně kratší než časy na seřízení výrobního zařízení. Tedy pokud by se vyrábělo pouze na podle objednávky zákazníka a poté se změnila výroba na jiný produkt, bylo by velmi nízké využití výrobních zařízení a velmi vysoké náklady na změnu produktu. Tedy zde se nakoupí velká zásoba materiálu, ze které se vyrobí hotové produkty, které se uloží na skladě a slouží pro uspokojení příštího zákazníka.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Metoda Just in Case je velmi používaná metoda, díky dlouhým dodacím lhůtám svých dodavatelů je nutností každého výrobního podniku si držet určitý stav zásob. Cílem je vytvoření optimálních zásob pro minimalizaci rizika neuspokojení zákazníka a s minimálními náklady spojenými s uskladněním daného materiálu, přepravou a cenou daného materiálu (množstevní slevy).

Přínosy metody Just in Case:

    Výpočet optimálních zásob
    minimalizace rizika nevyhovění zákazníkovi
    minimalizace nákladů spojených s nákupem
    tolerance určitých nedostatků v kvalitě produktů
    možnost vyrovnání nepravidelnosti dodávek
    zkrácení dodacích časů zákazníkům
    možnosti využít množstevní slevy

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Bariérou zavedení této metody je množství finančních prostředků, které může podnik investovat do zásob. Tedy předpokladem je dostatečné množství finančních prostředků pro nákup ale i další spravování a řízení nakoupených zásob.

Další bariérou je množství skladovacích míst, tedy jestli má podnik vlastní sklad či si někde pronajímá pouze určitý počet skladovacích míst. Jde o to, aby měl dané zásoby, kde skladovat.

Jidoka

Základní charakteristika a zaměření metody

Defekty a závady jsou nejhorším způsobem plýtvání, protože energie, která musí být vynaložena na jejich opravu, nepřináší žádnou přidanou hodnotu. Proto Toyota vyvinula koncept JIDOKA neboli navrhování zařízení a procesů tak, aby se zastavily v okamžiku výskytu jakéhokoliv problému. Tedy aby byl nedostatek kvality odhalen a řešen v místě svého vzniku a nikdy nemohl postoupit do následujícího procesu. V praxi to například znamená, že každý zaměstnanec, který zjistí na voze jakoukoliv chybu, může zastavit výrobní linku, aby se chyba nedostala dále.Je to zásadní princip štíhlé výroby, která umožní strojům nebo pracovníkům odhalení nenormálního stavu a okamžité zastavení práce. Tento postup umožní zabudovat kvalitu do každého procesu.

JIDOKA je primárně zaměřena na zabudování kvality do procesu. Neméně důležitými přínosy metody JIDOKA jsou však i růst produktivity práce ve spojení s její humanitou.

Popis principu a fungování metody

Původ metody JIDOKA sahá až do roku 1902, kdy Sakichi Toyoda vynalezl mechanismus, který vypne automatický tkalcovský stav ve chvíli, kdy bylo zjištěno zlomené vlákno. JIDOKA je založena na principu okamžitého přerušení výrobního procesu v případě výskytu procesní abnormality, nikoli na principu následného zkoumání údajů o kvalitě. Metodu JIDOKA lze popsat jako „automatizaci s lidským dotykem“. Kvalita je důsledně monitorována, každý člen týmu je zodpovědný za provedení kontrol kvality před předáním zpracovávaného zboží na následující stanoviště výrobní linky. Pokud je zjištěna závada nebo chyba, je neprodleně řešena – i kdyby to mělo znamenat přechodné zastavení výroby. Pouze analýza abnormalit a problémů v reálném čase totiž umožňuje efektivně odhalovat a eliminovat skutečné kořenové příčiny vad. Zastavování procesu navíc dramatizuje situaci a tlačí pracovníky k zásadním procesním zlepšením a odhaluje problémy, které by v případě pokračování procesu zůstaly skryty. Další zásadním specifikem systému JIDOKA je to, že je založen na úplné – stoprocentní, nikoli výběrové kontrole hodnot znaků zkoumané entity.

To vede k neustálému zlepšování procesu. Systém JIDOKA také umožní, aby u každého stroje nemusel vždy stát operátor, hlídající proces. Jeden operátor může obsluhovat několik strojů, protože chyby se automaticky detekují a proces se zastaví, aby se příčina mohla odstranit.

Princip metody JIDOKA je prostě: “Zastavit a reagovat na vzniklé abnormality”.

Oblastní použití (Implementace)

Výrobní systém Toyota je často modelován jako dům s dvěma pilíři. Jeden pilíř představuje Just-In- Time (JIT ), a druhý pilíř koncepce JIDOKA. Oba společně s eliminováním plýtvání tvoří základ filozofie výrobního systému Toyoty. Tento systém se zrodil z nutnosti najít vhodnou alternativu k hromadné výrobě a najít a eliminovat plýtvání tak, aby se mohla zvyšovat produktivita práce. Dům neobstojí bez obou pilířů Mnoho neúspěšných implementací lze vysledovat na příkladech, kde nebyl zabudován druhý pilíř.

Pro úspěšnou implementaci nástroje JIDOKA, musí jednotlivé společnosti pochopit, že řešení problémů s jakostí u jejich zdroje šetří všem následujícím stupňům čas a peníze. Prostřednictvím toho, že podnik dokáže nepřetržitě odhalovat problémy a okamžitě je řešit, se zbavuje ztrát a jeho produktivita neustále roste. Pro společnosti, které již implementovaly prvky štíhlé výroby do svého výrobního systému, je obvyklým jevem, že jejich výrobní linky neběží po celý plánovaný čas, neboť v něm dávají prostor pro řešení problémů, které se na lince vyskytly. Tím dochází k okamžitému vyřešení těchto problémů a neustálému zlepšování (KAIZEN). Tento přístup je v kontrastu s hromadnou výrobou, ve které byly společnosti doslova posedlí nepřetržitou výrobou a snahami o maximalizaci průtoku materiálu výrobní linkou. Tímto se na jednotlivé vady nepřišlo vůbec nebo až po velmi dlouhé době, kdy už bylo velice těžké až nemožné zjistit tu nejhlubší příčinu vzniku daného problému a ty tak upadaly do zapomnění.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Implementace JIT a JIDOKA by měla jít vždy ruku v ruce, protože zatímco JIT eliminuje ztráty a pomáhá odhalovat problémy, tak JIDOKA je odpovědí na tyto problémy. Bez mechanismů JIDOKA se ztráty opět do výrobního procesu vrátí pouze v jiné formě. Již nebude docházet k nadprodukci, ale plýtvání ve formě čekání díky přítomnosti úzkého místa. Systém JIDOKA může být definován jako čtyř krokový proces.

  1. Zjištění abnormality.
  2. Zastavení procesu.
  3. Opravení chyby.
  4. Zjištění příčiny a aplikování protiopatření.

První dva kroky mohou být automatizovány, ale kroky 3 a 4 vyžadují zásah lidí, protože je nutné provést analýzu, najít příčinu problému, vyřešit jej a aplikovat nějaká protiopatření. Důležité je si uvědomit, že zastavení celého procesu je v pilíři JIDOKA naprosto klíčové a přináší pro podnik obrovské finanční ztráty, přesto tyto ztráty nejsou zdaleka tak velké, jako v případě, že by nedošlo k zastavení procesu již při vzniku problému. Teoretická příklad z výroby – pokud by nedošlo k zastavení výroby již při prvním vadném kusu, tak se vadné kusy vyrábí dál, podnik přichází o materiál a není schopen dodržovat objednávky. V tom lepším případě pak vznikají náklady na opravy těchto výrobků popřípadě jejich vyřazení. V horším případě se vadné výrobky dostanou až k zákazníkovi, který s nimi bude nespokojen a může být postiženo i jméno společností.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Důsledky pro zaměstnance při zavedení metody JIDOKA:

  1. Každý zaměstnanec, který zjistí vadu nebo chybu na výrobku, má právo okamžitě zastavit výrobní linku za účelem dále se nepohybující závady
  2. Každý zaměstnanec je zároveň kontrolor
  3. Každý zaměstnanec je zodpovědný za kvalitu výrobku na svém pracovišti a z této zodpovědnosti ví, že na nich záleží

K tomu, aby se zvyšovala autonomnost pracoviště, musíme stroje a pracoviště vybavit

dvěma typy prostředků automatizace:

  • Zařízení Poka-Yoke, které dokáže zachytit nebo předpovědět abnormalitu v chodu stroje z pohledu kvality, výkonu nebo bezpečnosti a chod stroje zastavit. (Vytlačil, 1998) Toto zařízení samo o sobě neeliminuje chyby, je to pouze prostředek, který umožňuje detekci a okamžitou nápravu chyb. Může být nainstalováno při následné kontrole (kontrola dělníkem na dalším pracovišti), samokontrole (zpětná kontrola samotným dělníkem) nebo při kontrole u zdroje. V posledním případě je výsledkem nulový počet neshod.
  • Zařízení andon, které dokáže při zastavení stroje pracovníkům vyslat výstražný signál.

Just in Time & Just in Sequence

Základní charakteristika a zaměření metody

Just in Time je koncept řízení výroby. V doslovném českém překladu znamená Just in Time „právě včas“, ale běžně se používá jeho anglické označení nebo zkratka JIT. JIT byl vyvinut v 60. letech minulého století ve firmě Toyota v Japonsku a je součástí takzvaného výrobního systému Toyota, i když jeho tvůrce – Taiichi Ohno a jeho spolupracovníci uznali, že zárodek filozofie JIT vymyslel už Henry Ford v USA. Ten na podobném konceptu pracoval, když zrealizoval sériovou výrobu automobilů stejné barvy i se shodným vybavením. Jediné, co Fordově továrně chybělo, byla flexibilita, kterou dovedli k dokonalosti právě až v Toyotě.

Just in Time je nástrojem pro zlepšování efektivity výroby a eliminaci plýtvání. Je to integrovaný přístup k procesům, který využívá tahový princip řízení výroby. Je to koncepce pro okamžitou výrobu požadovaných produktů s perfektní kvalitou a bez plýtvání. Zavedení JIT v podniku je silně závislé na pružných reakcích všech dodavatelů, aby se pružně vyhovělo všem odběratelům. Klíčovou myšlenkou JIT je zjednodušování.

Just in Sequence (JIS) je princip dodávek založený na JIT pouze s tím rozdílem, že veškeré díly jsou dopravovány přesně v pořadí, v jakém budou použity ve výrobě. Dodavatel tedy zná plán výroby i s posloupností, v jaké bude probíhat a podle toho už uspořádá materiál pro dopravu.

Popis principu a fungování metody

Základní ideou JIT je výroba pouze toho, co zákazník požaduje, a to v potřebné kvalitě, jen v nezbytných množstvích a v nejpozději přípustných časech. V podniku se tím redukuje pět druhů plýtvání – nadprodukce, čekání, zásoby, doprava a nekvalita. Je to náhrada skladového hospodářství pravidelnými dodávkami materiálu (ve většině případů pomocí silniční dopravy) v přesně daných a velmi krátkých intervalech přímo do výrobního systému. Tato radikální opatření se zavádějí především kvůli minimalizaci zásob a vázaného kapitálu v nich a zároveň zvýšení pružnosti reakcí na požadavky zákazníků.

Základem zavedení JIT je eliminace časů na seřizování strojů a přípravu výroby. Díky snížení těchto časů se zefektivní menší výrobní dávky, protože dojde k poklesu nákladů na variabilitu produkce. Výsledkem je snížení průběžných časů výroby a rychlejší reakce na změny spotřebitelské poptávky.

Je nutné uvést, že podnik bez veškerých zásob a s výrobní dávkou o velikosti jedna je ideál, ke kterému se snaží podniky přiblížit, ale je to téměř nereálný extrém.

Této filozofii podniku se musí přizpůsobit i dodavatelský řetězec. Dodává se rychleji, častěji, kvalitněji, v menších dávkách a v přesně daný čas. Často se musí dodavatel podřídit i v použití obalových materiálů, standardizovaných přepravek a dokonce i v pořadí, v jakém se skládá zboží do nákladního prostoru vozidla (viz obrázek 1). S tím souvisí termín Just in Sequence, který je považován za maximální dotažení systému JIT k dokonalosti. JIS spočívá v tom, že ve všech fázích dopravy je materiál uspořádán přesně tak, jak je v procesu výroby a montáže požadováno. Toto seřazení se projeví ještě na dalším snížení časů potřebných na manipulaci a tím i na zrychlení výroby.

Obrázek 1: Schéma Just in Sequence

Oblasti použití (Implementace)

Tato metoda se používá především v sériové výrobě a představuje snahu o eliminaci ztrát všeho druhu v průběhu celého procesu výroby a logistiky. Zavádí se tam, kde je zajištěn pravidelný a vyrovnaný odběr. Produkty mohou být rozmanité i vyráběné dle přání zákazníka, ale jen do té míry, že je jejich průběžná doba výroby podobná, přepínání strojů při změně výrobku je velmi snadné a rychlé a mají modulární neboli stavebnicový charakter – některé součásti se používají opakovaně pro různé druhy výrobku. JIT je vhodné použít pouze tam, kde se příliš neliší časová náročnost operací na jednotlivých pracovištích, které tak mají stejný takt. Těmto požadavkům většinou vyhovuje linková výroba. JIT stále nejvíce používá v automobilovém průmyslu, kde byl i vyvinut.

JIT se implementuje, pokud chce podnik minimalizovat skladovací náklady, prostředky vázané v zásobách a míru rozpracovanosti výroby. Je ho možné ale zavést pouze tam, kde jsou i všichni dodavatelé schopni a ochotni se přizpůsobit tomuto systému. S tím souvisí vhodná poloha podniku – umístění vůči infrastruktuře např. u dopravního uzlu – a také územní plán v okolí – pro možné vybudování skladů a překladišť dodavatelů. Podnik musí mít i vhodný layout, kdy na plochu vykládání materiálu z kamionů má navazovat výrobní linka.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Díky plynulému toku a zamezení plýtvání dojde v podniku ke zvýšení produktivity, protože se provádějí především činnosti přidávající hodnotu výrobku. Tím se zkrátí i manipulační a přepravní časy a tedy i průběžná doba výroby. Dojde ke snížení zásob vstupního materiálu, rozpracované výroby i hotových výrobků, čímž se v podniku uvolní značné plochy, které se mohou využít efektivněji. Tím, že se objednává jen materiál, který se stoprocentně zpracuje, uspoří se náklady na něj. Je ale možné, že dojde ke zvýšení nákladů na dopravu, protože JIT vyžaduje zpravidla dodávky několikrát za den po menších množstvích.

Pokud podnik v rámci JIT zavede jednotné přepravní bedny, ve kterých dodavatel materiál přiveze na vstup, poté v nich putuje materiál kolem výrobní linky bez nutnosti překládání a následně jsou tyto bedny vráceny zpět dodavateli, uspoří se významná částka na obalových materiálech, sníží se množství obalů i náklady spojené s recyklací. Zároveň se uspoří čas na překládání a přebalování materiálu.

Nutně musí s implementací JIT dojít ke zvýšení kvality produktu, protože zde není prostor na mnohočetné kontroly kvality a opravy vad. Vše by se mělo vyrábět správně hned na první pokus. Celý proces výroby musí mít vysokou hodnotu spolehlivosti.

Podnik, který zavedl JIT vyrábí pouze produkty, u nichž si je jist jejich odbytem. Vše, co se vyrobí se i prodá. Ostatní podniky vyrábí zboží, které se prodá s určitou pravděpodobností, které je nižší než 100%. Proto mají podniky s JIT kratší dobu obratu zásob (ekonomický ukazatel udávající, kolik dnů budou zásoby fyzicky vázány v podnikání do doby jejich prodeje).

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Realizace JIT vyžaduje snížení množství rozpracované výroby, meziskladování a skladování obecně. K tomu je zapotřebí identifikovat a odstranit úzká místa ve výrobě. Zde je možné využít principy teorie omezení (TOC). K odhalení činností nepřidávajících hodnotu výrobku je vhodná aplikace managementu hodnotového toku (VSM – Value Stream Mapping). Tím se docílí plynulého toku materiálu výrobou. Dále musí dojít k minimalizaci výrobních dávek, přičemž jako ideální (i když ne reálně dosažitelná) je dávka o velikosti jedna – označovaná také jako tok jednoho kusu (One Piece Flow). K zajištění efektivity při výrobě malých dávek je nutné snížit časy seřizování strojů na minimum.

Důležitou podmínkou pro výrobu bez zásob a skladů jsou opatření pro zvýšení pružnosti výroby:

  • zkracování seřizovacích časů (možná aplikace metody SMED),
  • vysoká kvalifikace zaměstnanců umožňující jejich rotaci na jiná pracoviště,
  • zabezpečení kvality výroby, opatření proti chybám (Jidoka, Poka-Yoke, TQM,…),
  • používání víceúčelových strojů a nástrojů a zajištění jejich spolehlivosti (TPM).

Naprosto zásadní je ale vztah s dodavateli, kteří musí také splňovat všechny nároky na pružnost. Od subdodavatelů se požaduje certifikace kvality jejich produktů a dodávky podle operativních objednávek. Tím, že si podnik sám nehodlá držet skladové zásoby a zároveň požaduje od dodavatelů velmi rychlé a pružné dodávky, nutí vlastně dodavatele k držení těchto zásob místo něj. Zásoby se tak přenášejí na dodavatele a s tím i náklady spojené s jejich držením. Toto je důvod, proč vznikají haly skladů a překladišť zboží v blízkosti velkých firem, které si tam zřizují dodavatelé podniků, které JIT zavedly. Sklady a zásoby se tak nezruší, ale starost o ně se převede na dodavatele. Další možností jsou konsignační sklady, které patří podniku, ale zboží v nich je stále majetkem dodavatele. K proplacení materiálu podnikem dojde až ve chvíli, kdy jej použije.

Dalším aspektem je dopravce a jeho spolehlivost. Většina společností v oblasti automotive má zavedeny sankce za zastavení linky způsobené pozdním dodáním zboží. Dopravce musí zboží doručit v přesně daný čas – ani dříve (nejsou zde vstupní sklady), ani později (již by došlo k zastavení linky).

Změnou, se kterou se musí při implementaci počítat, je snížení využití kapacit podniku oproti systému tlaku. Vyrábí se jen to, co se opravdu prodá, nic nejde na sklad. Řešením může být pouze snaha o zvýšení poptávky po výrobcích – např. lepším marketingem.

CIP (Continuous Improvement Process

Základní charakteristika a zaměření metody

Jedná se o jednu z metod zlepšování procesů. Zlepšování procesů můžeme rozdělit na kontinuální a diskontinuální. Zlepšování podnikových procesů má za cíl maximalizaci potenciálu podniku a je spojen s minimalizací entropie.

Anglický název metody je continual improvement process nebo také continous improvement process (CIP nebo CI). Cílem metody je zlepšovat produkt, servis nebo procesy. Tato metoda hledá „inkrementální“ zlepšování v čase nebo „ průlomové“ zlepšení. Vykonávané procesy jsou neustále zkoumány a zlepšovány za účelem zlepšení jejich efektivnosti, účinnosti a flexibility. Jedná se o proces, který spadá pod mnoho firemních oddělení, a proto není zcela jasný jeho vlastník. Je tedy někde mezi business process management, quality management, project management a program management.

Obecnými metodami kontinuálního zlepšování jsou Kaizen a TQM. Metody diskontinuálního zlepšování jsou Reengineeringové programy. Samostatným přístupem je Teorie omezení TOC. Tato metoda, která se přímo nezačleňuje do předchozího rozdělení, ovšem splňuje jeho podmínky.

Popis principu a fungování metody

Zlepšování podnikových procesů je dnes holou nezbytností pro udržení firmy na trhu. A tak mnoho firem začíná pracovat se svými podnikovými procesy formou jejich průběžného zlepšování. Tento přístup je založen na porozumění a měření stávajícího procesu a z toho přirozeně vyplynuvších podnětů k jeho zlepšování. Můžeme zde mluvit o jakém si „přirozeném procesním přístupu“.

Jedná se o jednu z mála metod, na které spolupracují všichni pracovníci firmy. A proto největšího efektu kontinuálního zlepšování můžete dosáhnout jen tehdy, když všichni pracovníci budou stále zlepšovat všechno v podniku, tzn. Subsystém vize a řízení, technický i inovační subsystém. Kontinuální zlepšování procesů je charakteristické malými kroky a tomu odpovídajícími malými investicemi. Aplikace principu kontinuálního zlepšování vychází z filosofie, že všichni trvalým způsobem zlepšují všechno, viz tabulka 1.

VŠICHNI VŠECHNO STÁLE METODY A POSTUPY “TGM”
n-pracovník

Sociální subsystém

Stupeň turbulence

Stupeň turbulence

j- dny

Tabulka 1 – Kontinuální zlepšování v průběhu exploatace

Na obrázku 1 je uvedeno „kolo“ neboli Demingův cyklus neustálého zlepšování. Po zhlédnutí tohoto obrázku můžeme vypozorovat, že zlepšovací návrhy přicházejí od všech a neustále. Další velice důležitou podmínkou je tedy neustálost tohoto procesu, který se nikdy nesmí zastavit. Jedná se kolo, které se bude neustále otáčet společně s fungováním společnosti. Zlepšující návrhy samozřejmě musíme vhodně zaimplementovat pro „ zaklínování“ našeho kola.

Obrázek 1: Demingův cyklus (PDCA)

Neustálé zlepšování procesu jak skokové, tak i v malých krocích (průběžné), musí zahrnovat následující činnosti, které jsou upraveny v ČSN EN ISO 9004:2002. Viz. tabulka 2.

1 Zjištění důvodu pro zlepšování. První krok znamená zjištění podstatného důvodu pro zlepšování. Identifikujeme problém v procesu a oblast pro zvolené zlepšování s uvedením cíle (důvodu) pro práci na tomto zlepšování.
2 Popis současné situace. Vyhodnotíme efektivnost a účinnost existujícího procesu. Shromáždíme a analyzujeme informace o výkonnosti, abychom zjistili, jaké typy problémů se vyskytují nejčastěji. Vybereme konkrétní problém a stanovíme cíl pro zlepšování.
3 Provedení analýzy. Identifikujeme a ověříme základní příčiny problémů.
4 Identifikování možných řešení. Tato činnost spočívá v definování a hodnocení alternativních variant řešení. Vybereme a uplatníme nejlepší řešení, tedy to, které odstraní základní příčiny problémů a zabrání jeho opakovanému výskytu.
5 Vyhodnocení vlivů. Zjistíme, zda je odstraněn problém a jeho základní příčiny, nebo zda jejich vlivy poklesly, zda řešení funguje a cíle pro zlepšování byly naplněny.
6 Uplatňování a standardizace nového řešení. Realizujeme nové řešení tím, že ,,starý“ proces nahradíme zlepšeným procesem, čímž se předejde opakovanému výskytu problémů a jeho základních příčin.
7 Hodnocení efektivnosti a účinnosti procesu s ukončeným opatřením pro zlepšování. Vyhodnotíme efektivnost a účinnost projektu zlepšování a zvážíme možnost využití tohoto řešení jinde v organizaci.

Tabulka 2: Metodika neustálého zlepšování procesu

Oblast použití (Implementace)

Danou metodu lze aplikovat na jakoukoliv oblast, jak subsystém vize a řízení, technický i inovační subsystém, a tedy samozřejmě na jejich části (výroba, kontrola, expedice, logistika atd.). Implementace této metody můžeme být pomocí několika nástrojů, které mají velmi mnoho společného a často se navzájem překrývají, což samozřejmě nemá vliv na výsledný efekt. Mezi tyto nástroje řadíme Kaizen a Total Quality managment (TQM).

Koncepce kontinuálního zlepšování je vhodná pro všechny typy výrob. Nezáleží, jestli se jedná o kusovou, malosériovou nebo hromadnou výrobu. Jelikož podnik jakékoliv velikosti či zaměření musí své procesy inovovat a zlepšovat, aby se udržel na volném trhu. Dnešní globalizovaný trh nebere ohled na druh podniku či jeho specializaci.

Je mnoho jiných všeobecných příkladů použití zlepšování podnikových procesů a to mohou být např.: dodávání zakázkového oblečení zásilkovými společnostmi, požadování nové telekomunikační služby od oblíbeného monopolního telekomunikačního operátora, který je nucen pružně měnit svoje procesy, v lékařství je v poslední době také vidět mnoho snah zlepšit procesy.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Cílem těchto procesů je v prvním případě zisk a zefektivnění procesů. Ten je ovšem dosažen skrze zlepšování mnoho parametrů a procesů, které mohou ve výsledku působit synergickým efektem, který mnohonásobně zlepší výsledný proces. Další přínosem těchto metod jsou plynulejší procesy, které mají snahu se regulovat sami, tak aby vlastní proces byl co nejefektivnější.

Díky snaze zlepšit daný proces dochází k měření mnoha parametrů, které mohou být vhodně využity pro posouzení i jiných procesů či srovnávání v čase. Snaha je zachytit parametry, které jsou rozhodující pro daný proces a jejichž změnou dojde k zásadnímu zlepšení efektivnosti procesu.

Díky zvýšení efektivnosti je možné snížit potřebný čas na výrobní jednotku nebo na údržbu. Dalším cílem pro zavedení metod kontinuálního zlepšování může být snížení nákladů nebo lepší organizaci práce při daném procesu.

Snížení množství vadných kusů je často jedním z hlavních cílů zavádění těchto metod. Jedním z neposledních cílů může také být zvýšení morálky pracovního kolektivu, pokud výsledky zlepšujících návrhů jsou implementovány a pracovníci se mohou na těchto změnách podílet.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Pro implementaci jakékoliv metody je vždy nutné splnit určité podmínky, metoda kontinuálního zlepšování procesů není výjimkou. Základem je především angažovanost vrcholového vedení, které stanovuje vizi, poslání organizace, politiku a celkový plán prováděných změn. Je nutné vypracovat jak motivační program, tak i kompetenční program. Je nezbytné stanovit systém komunikace v organizaci, aby nedocházelo vlivem špatné, nedostatečné či žádné komunikace k zastavení kontinuálního zlepšování procesů. Součástí musí být taktéž zajistit zaškolení, výcvik a rozvoj pracovníků pro porozumění, že provádění změn je součásti jejich práce a dostatečně jim vysvětlit, že zavádění postupných změn je nutností nikoliv rozmarem vedoucích pracovníků a tyto změnou jsou jedinou možností jak udržet krok s konkurencí. Zařazení těchto aplikací jako část celopodnikového plánu a jako součást firemních cílů.

Výsledkem všech předchozích bodů by mělo být zapojení všech pracovníků do prováděné změny. To by mělo zajistit, co nejmenší odpor pracovníků proti změně. Jelikož každá změna je již z podstaty většiny lidí vnímána negativně a to může vést k selhání kontinuálních zlepšovacích procesů.

Kritický řetěz

Základní charakteristika a zaměření metody

V románu Critical Chain příběhu z univerzitního prostředí, vzniká v diskusi mezi učitelem a studenty manažerského studia (Master of Business Administration – MBA) přístup k řízení projektu označený jako metoda kritického řetězu. Jde o metodu založenou na přímé aplikaci teorie omezení a dle mnohých označovanou za převratný průlom a nejzásadnější přínos v oblasti řízení projektů od vzniku metody kritické cesty před čtyřiceti lety.

Metoda kritického řetězu je jedním z nástrojů teorie omezení, tzv. TOC ( Theory of Constrain), což je ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací. Kritický rětěz vychází z metody Kritické cesty (Critical Path Method/Program Evaluation and Review Technique – CPM/PERT), což není nic jiného, než je matematický algoritmus plánování průběhu množiny činností projektu. Použitím váženého průměru pro rozvrhování prostřednictvím kritické cesty vznikají tendence k nadhodnocování potřebných dob. Metoda kritického řetězu (CC – Critical Chain) vytváří základní časový rozvrh projektu s použitím odhadu dob činností založeného na 50% úrovni spolehlivosti. Termíny dokončení činností a milníky projektu jsou eliminovány a je snaha vyhnout se souběžné realizaci činností.

.

Obrázek 1: Kritický řetěz

Popis principu a fungování metody

“Kritický řetěz je definován jako množina činností, které určují celkovou dobu realizace projektu, jestliže jsou brány v úvahu všechny závislosti, precedenční i na zdrojích.“

V teorii Kritické cesty je snaha o co nejspolehlivější předpověď termínu dokončení projektu. Přesto však jsou i takto stanovené termíny často překračovány z několika důvodů:

  • Studentský syndrom – nechávání věcí na poslední chvíli z důvodu bezpečnostních rezerv, které jsou v celkovém čase obsaženy, což zaměstnanci vědí
  • Není snaha dokončovat činnosti dříve, protože panuje obava, že napříště by byly odhady dob zkráceny.

Přístup CC naproti tomu přesouvá bezpečnostní rezervy, nazývané nárazníky, na strategické pozice. Rozlišují se tři typy nárazníků: projektové, přípojné a nárazníkové

Bezpečnostní rezerva spojená s kritickým řetězem činností je posunuta na konec kritického řetězu ve formě projektového nárazníku (PN). Cílem je zabezpečit lhůtu dokončení projektu, která byla slíbena zákazníkovi, před odchylkami dob trvání činností tvořících kritický řetěz od plánu.

Přípojné nárazníky (PN) jsou použity, jestliže se ke kritickému řetězu připojuje činnost nekritického řetězu. Cílem je zajistit kritický řetěz před přerušením činnostmi, které se k němu připojují, a umožnit dřívější zahájení činností v kritickém řetězu v případě, že je vše v pořádku.

Zdrojové nárazníky (ZN) jsou použity jako varování předem v případě, je-li nějaký zdroj použit k zajištění činnosti v kritickém řetězu a předchozí činnost v kritickém řetězu používala zdroj jiný.

K minimalizaci nedokončené práce je konstruován precedenčně přípustný rozvrh v podobě nejpozději přípustných začátků činností vypočtených s použitím kritické cesty.

Zavedené pojmy budeme ilustrovat na jednoduchém příkladu. Na obr. 2 je znázorněn projekt, který kromě fiktivních činností 1 (začátek) a 6 (konec) s nulovými dobami trvání obsahuje reálné činnosti 2, 3, 4 a 5 se známými odhady dob trvání činností (hodnoty nad uzly) a požadovanou jednotkou typu zdroje (Z1, Z2, Z3). Silnými šipkami je vyznačen kritický řetěz 1-3-4-5-6. Vazba (čárkovaná šipka) mezi činnostmi 3 a 4 je vyvolána potřebou stejného zdroje Z2. U nekritického řetězu 1-2-6 je vyznačen přípojný nárazník PN.

Obrázek 2: Schéma metody

Na obr. 3 je zobrazen základní rozvrh projektu společně s projektovým nárazníkem, přípojným nárazníkem (PN) a zdrojovým nárazníkem (ZN).

Obrázek 3: Základní rozvrh projektu

Oblastní použití (Implementace)

Užití metod kritického řetězu jsou viditelné v dopravním průmyslu a službách. Většina velkých automobilek už na metodu aplikace kritického řetězu přistoupily. Průkopník v této oblasti byly velké americké automobilky a Ford, Chrysler či jejich mateřská firma General Motors. Markantní je nástup managementu CC u světově známých obchodních společností, které se zabývají vývojem a výrobou komunikačních a informačních technologií.

Doporučená implementace většinou sestává z pěti kroků:

  • Identifikovat problémy vyskytující se v projektovém řízení dané společnosti a zjistit, co může společnosti přinést implementace metody CCPM oproti dosavadnímu přístupu,
  • Zaškolit jak projektové manažery, tak vrcholový management do koncepce metody CCPM
  • Vybrat významný demonstrativní projekt a aplikovat na něj metodu CCPM.
  • Vybrat jednoho dobrovolníka (osobu, tým, oddělení, divizi), který implementuje metodu CCPM do všech jeho budoucích projektů
  • Měřit úspěšnost a pokračovat v zaškolování dalších pracovníků dokud není organizace připravena na plošné zavedení této metody do všech jejích projektů.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Mezi nejčastější uváděné přínosy implementace metody CCPM je včasné ukončování projektů a zkracování délky jejich trvání. Po zavedení CCPM se zvýší schopnost firmy (oddělení) přijímat dodatečné projekt. Lepší schopnost zvládání rizika a rychlejší celková odezva na možné problémy, které plynou z průběžné kontroly, jenž nám poskytuje data o spotřebovávání jednotlivých nárazníků. Díky aplikaci kritického řetězu dochází k lepšímu zaměření na zdroje a jejich efektivnímu využívání a v neposlední řadě dochází ke zlepšení morálky a snížení stresu účastníků prostřednictvím změny pracovních postupů a priorit.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Hlavním předpokladem pro zavedení metody je snaha firmy o zlepšení plánování projektů za cenu značné změny myšlení všech, kteří se na plánování a realizaci projektů podílejí. CCPM může vést ke značnému zvýšení hodnotících kritérií realizace projektu jako je doba dokončení v termínu, schopnost firmy přijímat dalších zakázky (viz předchozí kapitola). Tak jako existuje množství případových studií dokazujících úspěšnost metody v nejrůznějších oblastech ekonomiky, můžeme nalézt i takové organizace, které s implementací neuspěly. Tento neúspěch přičítaly zejména přílišné složitosti metody v oblastech změny chování a řízení projektů na základě řízení nárazníků. Problém změny chování se týkal zejména obtíží s přesvědčováním manažerů o efektivnosti tohoto přístupu a jeho zavedení do praxe – konkrétně trvání na odstranění bezpečnostních rezerv, zavedení priorit u projektů a vyvinutí multiprojektového prostředí, které by eliminovalo multi-tasking. Problém s řízením projektů byl způsoben velkým množstvím nárazníků v projektech. Z tohoto důvodu se lze také setkat s doporučením na omezení řízení projektů jen podle projektového nárazníku a vynechat tak monitorování nárazníků přípojných. Komplikace mohou přinést i počáteční investice do zaškolení pracovníků a vytvoření potřebné infrastruktury (například nákup nového software).

SCM – Supply Chain Management

Základní charakteristika a zaměření metody

Metoda SCM neboli metoda Supply Chain Managment se dá do češtiny přeložit, jako metoda řízení dodavatelských řetězců. Tato metoda se zabývá plánováním a řízením činností spojených se získáváním zakázek a také aktivitami spojenými s logistikou. SCM metodika v sobě kromě výše uvedeného zahrnuje také spolupráci s dodavateli, poskytovateli služeb a koncovými zákazníky. Ve své podstatě se dá říci, že tato metodika v sobě zahrnuje vše od řízení výrobních operací, marketingu, prodeje, designu výrobku přes finance a informační technologie. Obrázek 1 představuje metodika SCM, kde zobrazuje tok výrobků, informací a peněz. Obrázek 1 dokazuje, že použitím metody SCM dochází k redukci dodávkových a výrobních časů a redukci nákladů.

Obrázek 1: Schéma metody SCM

Popis principu a fungování metody

Metodika SCM se snaží komplexně řešit problematiku všech procesů v podniku. K řešení problematiky používá tento systém nejrůznější nástroje. V zásadě se dají tyto nástroje rozdělit do dvou skupin, první skupinou jsou nástroje sloužící k plánování (supply chain planning), druhou skupinou jsou nástroje, které se podílejí přímo na realizaci stanovených (naplánovaných) cílů (supply chain execution).

Nástroje plánování pro:

  • Plánování výroby a prodeje – Production and distribution planning (PDP)
  • Zpracování prognóz – Demand Planning (DP)

Nástroje realizace a udržování SCM:

Tyto nástroje operativně řídí výrobu, přepravu zboží a skladování. Dle typu výroby se dělí v základu na diskrétní typ a typ procesní.

Všechny tyto nástroje v sobě zahrnuje vhodně zvolený ERP systém.

ERP systém je informační systém, který v sobě obsahuje a řeší množství procesů spojených s výrobou, distribucí výrobku, jeho prodejem a fakturací.

Oblastní použití (Implementace)

Metodika SCM je vhodná pro všechny společnosti, které nějakým způsobem potřebují řídit komunikaci s dodavateli a to v celém řetězci. Zavedení této metody je ovšem pro společnost velmi finančně a časově náročné, z toho důvodu je hlavně používána velkými společnostmi. Nejčastěji se tato problematika vztahuje k výrobnímu sektoru, kde dochází například ke kontrole a řízení dodavatelů surovin. Metodika SCM se při svém aplikování soustředí na následující oblasti:

  1. Plánování – Prognózování prodeje,
  2. Logistika, doprava a distribuce,
  3. Skladování,
  4. Výroba.

Na obrázku 2 jsou uvedeny oblasti použití metody SCM.

Obrázek 2: Oblasti použití metody SCM

Přínosy a cíle za zavedení metod

Pokud je metodika SCM používána správně, dochází u následujících komodit k následujícím změnám (přínosům):

  • zlepšení zákaznického servisu 5-25%
  • redukce chyb v předpovědích 50-60%
  • snížení zásob 10-50%
  • zkrácení obchodního cyklu 30-70%
  • zvýšení produktivity 25-30%
  • zvýšení prodejnosti až o 70%
  • snížení celkových nákladů o 50%
  • odstranění bariér v komunikaci mezi jednotlivými články v řetězci
  • odstranění nadbytečných procesů a článků v řetězci

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry:

Bariérami pro zavedení této metodiky jsou:

Zaměstnanci:

  • neochota zaměstnanců přizpůsobit se zaváděným změnám
  • kvalifikace pracovníků, jejich výkonnost
  • nedostatečná jazyková vybavenost personálu
  • podpora managementu

Informační technologie

  • sdílení informací mezi články řetězce
  • důvěra v řetězci mezi jednotlivými obchodními partnery

technologická nezávislost:

SCM systém by mělo být integrováno do všech systémů, které jsou pro řetězec důležité.

Šachovnicová tabulka a tabulka souřadnic

Základní charakteristika a zaměření metody

Šachovnicová tabulka a metoda souřadnic patří mezi tzv. rozmisťovací metody. Těchto metod je celá řada a zabývají se rozmístěním objektů v předem vymezeném prostoru tak, aby vzdálenosti drah hmotného toku materiálu mezi objekty byly co nejkratší. Tím se tyto metody snaží snižovat náklady na přemisťování materiálu a snižovat časy dopravy mezi objekty. Jedná se o optimalizační metody.

Šachovnicová tabulka je nástrojem pro kvantitativní popis vztahů jednotlivých pracovišť. Pomocí jednoduché tabulky lze popsat tok materiálu, četnost přepravy, celkovou hmotnost přepraveného materiálu nebo hmotnost jednotlivých balení přepravených za jednotku času. Tento nástroj dává představu o závislosti jednotlivých objektů a data získaná vytvořením tabulky jsou hodnotná pro další analýzy a optimalizace.

Metoda souřadnic jako jedna z rozmisťovacích metod řešící optimální rozmístění objektů nebo vnitropodnikových útvarů ve vymezeném prostoru nebo mezi podnikem a jeho okolím. Metoda využívá matematicko-grafického řešení a je vhodná pro umisťování centrálních objektů, které mají silný „vztah“ s ostatními pracovišti.

Popis principu a fungování metody

Šachovnicová tabulka

Šachovnicová tabulka je v logistice používaným nástrojem pro analýzu vztahů mezi objekty. Objekty mohou být jednotlivé vnitropodnikové útvary nebo i útvary mimo podnik. Pojetí šachovnicové tabulky není svázáno žádnými pevnými pravidly a tak její podoba je nejvíce závislá na účelu její funkce. V principu se jedná o tabulku, do které jsou do prvního sloupečku a řádku vepisovány názvy objektů tak, aby se průsečík stejných názvů objektů v tabulce (tedy řádku a sloupečku) nacházel na diagonále tabulky.

Na obrázku 1 je uveden příklad metody

Obrázek 1: Šachovnicová tabulka

Šachovnicová tabulka může obsahovat mnoho informací popisujících vztah mezi objekty. Jednoduché tabulky se omezují například na hmotnostní tok materiálu z objektu do druhého objektu za jednotku času. Takové tabulky ovšem nejsou zcela reprezentativními pro zkoumání síly „vztahů“ mezi objekty. Tabulku lze tedy rozšířit o více dat, které lépe popíší vztah mezi objekty. Jedná-li se o materiálové toky je vhodné rozšířit informace jednotlivých buněk například o četnost přepravy, časech nutných pro náklad materiálu, velikostech balení materiálu, použití speciální techniky apod. Díky rozvržení tabulky lze také jednoduše sledovat směr toku materiálu z jednoho objektu do druhého a naopak. Data z šachovnicové tabulky jsou pouze surová data a slouží jako podklad pro další analýzy nebo optimalizace.

Metoda souřadnic

Metoda souřadnic patří mezi rozmisťovací metody a zabývá se optimalizací rozmístění objektů v prostorách podniku v závislosti na síle vztahů mezi objekty. Jedná se o univerzální rozmisťovací metodu využívající matematicko-grafického řešení. Největšího využití metoda nalezne při hledání nejvhodnějšího umístění centrálního objektu, na který mají ostatní objekty silnou vazbu.

Postup při využití metody souřadnic je následující:

  • jednotlivé polohy objektů vyznačíme v souřadnicovém systému x,y,
  • vypočteme vzdálenosti xi a yi objektů k počátku souřadnicového systému,
  • z šachovnicové tabulky využijeme data kooperačních vztahů mezi jednotlivými objekty a přiřadíme jim jejich váhu (významnost), kterou značíme qi.

Váha může být určena na základě klíčového kooperačního vztahu nebo může vycházet z komplexního výpočtu významnosti vztahů mezi objekty na základě informací z šachovnicové tabulky.

Pro výpočet hledaného vztahu použijeme vztahy:

Kde:

  • X,Y …hledané souřadnice nového objektu
  • xi, yi …souřadnice daných objektů
  • i … číslo objektu
  • q … váha vztahu mezi objekty

Metoda pracuje na základě váženého průměru, kde vahou mezi objekty bývá např. hmotnostní materiálový tok apod.

Na obrázku 2 je uveden příklad metody souřadnic

Obrázek 2: Metoda souřadnic

Oblastní použití (Implementace)

Metoda šachovnicové tabulky je vhodná k použití v mnoha aplikacích. Uplatňuje se nejen v logistických metodách, ale i všude tam, kde je nutné popsat vztahy mezi jednotlivými objekty pomocí tzv. „tvrdých“ dat, která potom slouží pro další analýzy. Výhodou šachovnicové tabulky je její jednoduchost. Bez větších problémů lze její podobu upravit dle požadavků. V oblasti logistických metod nachází šachovnicová tabulka uplatnění v oblastech rozmisťovacích metod a tedy i optimalizačních úloh pro řešení toku materiálu v podniku.

Využití metody souřadnic je v dnešní moderní době výpočetní techniky již omezené. Ovšem stále se jedná o použitelnou metodu. Benefitem této metody jsou nízké až nulové náklady na použití a vyhodnocení metody. Dále je výhodou rychlost návrhu, který umožňuje rychlou orientaci v problému. Pro skutečně detailní vyhodnocení a navržení optimálního rozestavění objektů v podniku je tato metoda už překonaná a může tedy sloužit především pro orientační účely.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Přínos metody šachovnicové tabulky spočívá v detailním popisu vztahů mezi objekty firemní infrastruktury pomocí měřitelných dat. Díky pružnosti metody, kdy lze tabulku přizpůsobit jakýmkoliv potřebám, je šachovnicová tabulka celkem univerzální metodou. Zavedením používání šachovnicových tabulek v podniku dostávají analytici jednoduchý, ale funkční nástroj, kterým mohou sbírat data pro další analýzy složitějšími algoritmy. Cílem zavedení metody je tak unifikovat popis vztahů mezi jednotlivými pracovišti relevantními daty.

Metoda souřadnic přináší rychlé a operativní řešení pro rychlý návrh uspořádání rozmístění jednotlivých útvarů v podniku. Na základě minimálních dat nebo i neměřitelných veličin, lze vytvořit poměrně funkční uspořádání s ohledem na snížení nákladů na přepravu materiálu. Metoda se nehodí pro umisťování objektů s komplexnějšími typy vztahů mezi pracovišti.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Zavedení metody šachovnicové tabulky je jednoduchý proces, kterému nebrání mnoho bariér. Metoda má velmi nízké, téměř nulové náklady na zavedení. Také složitost metody není vysokou bariérou pro zavedení. Metoda šachovnicové tabulky je velmi citlivá na správný sběr dat. Jsou-li data nepřesná nebo ovlivněná nevhodným způsobem získání klesá vypovídací hodnota dat šachovnicové tabulky. Je nutné připomenout, že samotné data ze šachovnicové tabulky nejsou vypovídající. Až odpovídající a důkladnou analýzou mohou data poskytnout cenné informace, které může podnik využít pro zlepšení nebo optimalizaci procesů.

Bariérou pro zavedení metody souřadnic je dnes již velmi výkonná a rychlá výpočetní technika, která již dovoluje nasimulovat tok materiálu v podniku s ohledem na množství proměnných. Díky těmto simulacím lze umístění jednotlivých objektů zpřesnit a více přizpůsobit vztahům mezi jednotlivými objekty. Pro občasné použití je ovšem metoda zcela vyhovující a může posloužit svému účelu. Navíc se jedná znovu o velmi levnou metodu, která nepočítá s téměř žádnými náklady. Jednoduchost metody dovoluje široké využití bez hlubších znalostí a není problém metodu také z algoritmovat a využívat tak výpočetní techniku při řešení této metody. U všech rozmisťovacích metod je ovšem třeba brát ohled na některé podmínky, které omezují rozmístění výrobních zařízení.

Systém zásobování Milkrun

Základní charakteristika a zaměření metody

Systém Milkrun není žádnou novinkou. Pochází z Anglie z první poloviny 20. století, kde jeho podstata spočívala v pravidelných svozech čerstvého mléka od jednotlivých sedláků například do mlékárny rozvozci mléka (anglicky milkrunner). Rodina se mohla spolehnout na to, že v domluvený čas budou prázdné láhve vyměněny za plné.

V podmínkách průmyslové výroby pro automobilový sektor (např. WITOL-Garnitury a Ford) se využívá oboustranných transportů pro dopravu dílů nebo dodávky obalů k výrobním linkám.

Systém je využitelný uvnitř i mimo firmy (interní a externí milkrun).

Popis principu a fungování metody

Milkrun zásobuje pravidelně výrobní linky materiálem podle předem stanoveného harmonogramu. Díky Kanban kartám dodává přesně tam a přesně tolik dílů, kolik je potřeba. Prázdné boxy odveze zase s sebou. Na dílnách je tak potřeba méně materiálu a místa. Manipulanti mají stanoven nejen přesný jízdní řád se zastávkami, ale také co nejefektivnější trasu.

Milkrun se rozděluje na:

Interní Milkrun– pohybuje se v rámci jednoho závodu, je součástí řízení výroby a materiálového toku. Jeho hlavním úkolem je cyklicky zásobovat výrobní linky materiálem. Slouží také k odvážení prázdného obalového materiálu. Jezdí po stanovených trasách podle jízdního řádu většinou v krátkých cyklech. Na obrázku 1 jsou uvedeny druhy interních Milkrunů.

Obrázek 1: Druhy interních Milkrunů (Příklad společnosti BOSCH)

Jsou uplatňovány 3 druhy interních Milkrunů:

  • Mikro-Milkrun – Distribuuje materiál uvnitř jednoho výrobního oddělení (montáž, obrábění,…), jedná se o dopravu k a z pracovních míst v oddělení, pro přepravu je používán jednoduchý dopravní prostředek (ruční vozík,…), doprava je realizována v krátkých cyklech – cca 30 minut. Příklad Mikro-Milkrunu je zobrazen na obrázku 2.

Obrázek 2: Mikro-Milkrun

  • Makro-Milkrun – Distribuuje materiál uvnitř jednoho závodu, jedná se o dopravu do a z výrobních oddělení v závodě. Pro přepravu je používán vlakový systém (KLT-vůz, paletový vůz,…). Doprava je realizována ve středních cyklech – cca 60 minut. Příklad Makro-Milkrunu je zobrazen na obrázku 3.

Obrázek 3: Makro-Milkrun

  • Závodní Milkrun – Distribuuje materiál v rámci závodů v jednom městě, jedná se o dopravu materiálu do a ze závodů a do blízkého, externího expedičního skladu. Pro přepravu je používáno nákladní auto. Doprava je realizována ve středních cyklech – cca 120 minut. Příklad Závodního Milkrunu je zobrazen na obrázku 4.

Obrázek 4: Závodní Milkrun

Externí Milkrun– doprava přesahuje rámec závodu (mezi dodavateli/zákazníky a firmou). Doprava materiálu z a do místa firmy. Pro přepravu je používáno nákladní auto. Doprava je realizována ve dlouhých cyklech – cca 1 x za den. Na obrázku 5 je uveden příklad externího milkrunu.

Obrázek 5: Externí Milkrun (Příklad společnosti BOSCH)

Oblastní použití (Implementace)

Systém je využitelný uvnitř i mimo firmy (Interní a Externí Milkrun).

Externí Milkrun se zavádí u stálých dodavatelů, s kterými firma již delší dobu spolupracuje, nebo také u jiných závodů firmy. Není jednoduché změnit zaběhnuté postupy s dodavateli a přesvědčit je na spolupráci se zavedením Milkrunů. Pro dodavatele představuje zavedení Milkrunů hlavně nutnost mít připravené zboží vždy ve stejně stanovenou dobu nakládky, častěji a v menších dodávkách než byli dříve zvyklí. Pro dodavatele to představuje přípravu vývozních dokladů (dodací listy, apod.) téměř každý pracovní den.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Zavedení systému Interních Milkrunů přináší efektivní logistické toky, zkrácení průběžné

doby výroby zvýšením četnosti oběhu dílců, redukci zásob a tím i ploch ve výrobě,

optimalizaci a eliminaci plýtvání, zvýšení produktivity a kvality ve výrobě.

Vysoká spolehlivost systému. Přeprava požadovaného množství materiálu pomocí tahače (obrázek 6) je méně nákladnější než při používání VZV. Vyšší spolehlivost, předvídatelnost, bezpečnost.

Obrázek 6: Logistický prvek

Cílem Externího Milkrunu je sdružování více dodávek do jedné přepravy. Celý proces je

naplánován tak, aby byly eliminovány všechny nadlimitní zásoby ve skladech u dodavatelů, ale i na montážních linkách. Většina Externích Milkrunů jezdí v pravidelných časech většinou 1 x za den. Cílem je propojení exportu a importu a maximálního využití dopravního prostředku. Nejčastěji jsou využívány auta s tonáží 24 t (kamion), v menší míře auta s tonáží 3,2 t, 4,1 t, 6 t (dodávky) a tranzity s tonáží do 1,5 t.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Předpokladem pro tento systém je maximální integrace pracovišť do výrobních linek se zohledněním dopravních cest a toků materiálu. Provést správnou a úplnou analýzu každého pracoviště z hlediska materiálu, potřebných množství a z hlediska výhodnosti stávajících obalů. Stanovit signály pro zavážení: Kanban karty a Kanban bedny. Stanovit a provést vizualizaci sběrných míst pro Kanban karty a prázdné obaly. Nastavit naskladňovací a vysklaňovací strategii. Sestavit příručku pro manipulanta v systému Milkrun a řádně ho proškolit.

Sankeyův diagram

Základní charakteristika a zaměření metody

Sankeyův diagram je metoda umožňující na základě půdorysného plánku objektu a šachovnicové tabulky graficky znázornit tok materiálu mezi jednotlivými pracovišti.       Pro grafické znázornění je vhodné použít maticovou tabulku vstup – výstup, která udává přepočtené množství přepravovaného materiálu mezi pracovišti ve zvolených jednotkách.

Takto zjištěné množství materiálu je v Sankeyově diagramu znázorněno šířkou plných šipek, které současně označují směr toku materiálu a vzdálenosti jsou vyjádřeny délkou čáry. Pro větší názornost lze odlišit pohyb jednotlivých druhů přepravovaného materiálu barevně nebo šrafováním.

Je vhodný k vizuálnímu posouzení stávající situace a k nalezení nového řešení v případě, že situace nedosahuje velké složitosti nebo jsou podmínky pro nové rozmístění těžko definovatelné pro počítačové zpracování. Na obrázku 1 je uveden příkad Sankeyova diagramu.

Obrázek 1: Sankeyův diagram

Popis principu a fungování metody

Jedná se o řešení materiálového toku, tedy úbytek materiálu z polotovaru při jednotlivých technologických operacích na pracovištích, které jsou pro výrobu dané součástí potřebné. Tento úbytek materiálu se znázorňuje v procentuálním vyjádření. Stanovuje se pomocí objemů odebíraného materiálu, který se odečítá od objemu materiálu polotovaru. Sankeyův diagram vychází z půdorysného plánu objektu, využívá rovněž šachovnicovou tabulku pro znázornění jednotlivého toku materiálů mezi pracovišti.

Pomocí Sankeyova diagramu se neřeší umístění pracovišť, ale zobrazujeme graficky velikost materiálového toku mezi pracovišti. Toto zobrazení je realizováno pomocí šipek, kde šířka šipky udává velikost toku, délka vzdálenost pracovišť a směr (odesílatel/příjemce). Jednotlivé toky materiálu, jdoucí po stejné dopravní cestě, se kreslí vedle sebe bez mezer (hranice se rozliší např. tmavou čarou), aby celková šířka představovala přepravované množství v dané lokaci. V případě, že šířka toku materiálu by byla příliš tenká, zakreslí se pouze čarou.

Jako vstupní data pro grafické znázornění využívá s výhodou Sankeyův diagram matici mezidílenských materiálových toků. Příklad matice mezidílenských materiálových toků je zobrazen na obrázku 2, na obrázku 3 je uveden příklad jednoduchého Sankayova diagramu.

Obrázek 2: Matice mezidílenských materiálových toků.

Obrázek 3: Jednoduchý Sankeyův diagram

Oblastní použití (Implementace)

Sankeyův diagram lze implementovat všude, kde je nějaký tok materiálů, látek (pevné, kapalné, plynné) nebo osob.

Většinou je aplikován z důvodu zobrazení a názornosti probíhajících převážně výrobních procesech. Slouží pro následnou optimalizaci a zlepšení využitelnosti výrobních strojů a manipulační techniky a hlavně pro úsporu materiálů nebo látek.

Nepoužívá se jen v automatizovaných a poloautomatizovaných výrobních procesech, ale i v malých výrobních podnicích, skladech atp. Také se využívá pro zobrazení např. využitelnosti práce vznětového motoru, pokles hmotnosti kompostové hmoty při kompostování, biogenetických hmotových tocích, energetické bilance předávací stanice (viz. obrázek 4.), …

Obrázek 4: Příklady využitelnosti Sankeyova diagramu

Legenda:

  1. a) Využitelnost práce vznětového motoru,
  2. b) Energetická bilance předávací stanice,
  3. c) Celkový pokles hmotnosti hmoty od začátku kompostování,
  4. d) Schéma biogenních hmotnostních toků týkajících se potravinářského průmyslu ve Švýcarsku

Přínosy a cíle za zavedení metod

Celkovou racionalizací se zpřehlední výroba, která je patrná při porovnání Sankeyových diagramů před a po změně.

Racionalizací výroby bez stavebních úprav budov či bez přidávání nových prostor lze snížit průměrnou průběžnou dobu výrobku, snížit průměrný čas mezioperační dopravy a průměrnou vzdálenost. Snížením mezioperační dopravy se nám velmi sníží náklady na veškerý provoz manipulačních prostředků a jejich opotřebení a následné náklady     na údržbu, sníží se možnost vysokého nárůstu meziskladových zásob.

Zjistí se nedostatečně využité stroje a jejich počet může být upraven tak, aby bylo vytížení ideální, čímž se také sníží prostoje nedostatečně využitých strojů a tím pádem také náklady na výrobu na těchto strojích.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Prostorové a časové uspořádání výroby je nedílnou součástí organizace a řízení výrobního procesu. Prostorové uspořádání je součástí komplexní organizace materiálového toku, jejímž východiskem je analýza materiálového toku.

Tok materiálu je třeba přizpůsobit organizaci pracovišť, meziskladů a následnosti technologických operací. Časové uspořádání je zase součástí lhůtového plánování výroby. Musí zaručit co nejkratší celkovou průběžnou dobu výroby a zároveň minimální prostoje v rámci této průběžné doby.

Způsoby rozmístění pracovišť mohou být podle dvou hledisek:

  • Technologické (skupinové) uspořádání,
  • Předmětné uspořádání.

Kde technologické uspořádání je orientováno na výrobní proces a jsou zde sloučeny výrobní operace podle jejich příbuzností. Technologické uspořádání výroby se používá především u drahých výrobních zařízení a velkého spektra vyráběných součástek.

Předmětné uspořádání výroby je orientované na výrobek, kdy se vytvoří výrobní jednotky pro kompletní zpracování výrobku, nebo jeho velké části.

Materiálový tok je součástí logistiky a nazývá se logistika výrobního procesu. Jedná se o řízení materiálových toků uvnitř podniku a tyto toky musí být:

  • přímočaré,
  • přehledné,
  • bez vracení,
  • bez problémového křížení,
  • co nejkratší.
  • Vyjádření materiálových toků se řeší:
  • směrem
  • intenzitou
  • frekvencí

Komplexní metody jakosti (TQM)

Základní charakteristika a zaměření metody

TQM (Total Quality Management) je velmi komplexní metoda řízení, která klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace. Překračuje tak rámec řízení kvality a stává se i metodou strategického řízení a manažerskou filozofií pro veškeré konání organizace. Existuje celá řada různých forem a výkladů TQM, nicméně společné rysy lze vyčíst z písmen jeho zkratky:

Základní myšlenky lze nalézt u Armanda Feigenbauma a dále je rozvíjeli W. Edwards Deming, Joseph M. Juran a další. Přestože se myšlenka zrodila v 50. letech v USA, nejúrodnější půdu našla posléze v Japonsku.

Japonské pojetí TQM pracuje se čtyřmi základními principy (ideami):

  • Kaizen – idea, že je nutné kontinuálně zlepšovat procesy, jasně je popsat, změřit a zajistit jejich opakovatelnost,
  • Atarimae Hinshitsu – idea, že věci budou fungovat tak, jak se předpokládá (nůž bude řezat)
  • Kansei – idea, že zkoumání, jak zákazník používá produkt, vede ke zlepšení produktu,
  • Miryokuteki Hinshitsu – idea, že věci musí mít estetickou kvalitu (vzhled nástroje musí přinášet jeho uživateli potěšení i ergonomii).

Tyto společné principy TQM se uplatňují v různých organizacích a různých zemích různě, vždy v závislosti na jejich sociálních, kulturních, personálních, legislativních, technických a dalších podmínkách.

ISO (International Organization for Standardization) definuje TQM takto:

„TQM je manažerský přístup určený pro organizaci, soustředěný na kvalitu, založený na zapojení všech jejích členů a zaměřený na dlouhodobý úspěch dosahovaný prostřednictvím uspokojení zákazníka a prospěšnosti pro všechny členy organizace i pro společnost.“

Popis principu a fungování metody

Koncepce TQM celkově preferuje orientaci na kvalitu systémů řízení před kvalitou samotných produktů organizací a vychází z logiky, že kvalitní produkty jsou vždy efektem skutečně kvalitních systémů řízení organizací (a nejenom systémů managementu jakosti). TQM prosazuje všeobecné používání obecných principů managementu, uplatnění moderního procesního či na služby orientovaného řízení, zapojování vrcholových manažerů formou vedení (leadership), prosazuje angažovanost všech pracovníků, silně prosazuje orientaci na zákazníka a kvalitu výrobků a služeb, efektivní využívání zdrojů organizace, eliminaci zbytečných nákladů a prosazuje úsilí o trvalé zlepšování na základě jasných faktů a ukazatelů.

Filozofie TQM zahrnuje a vzájemně integruje řadu různých dimenzí – marketing, vedení, inovace, strategii i uspokojení zájmových skupin. Dá se říci, Total Quality Management je celostní přístup ke kvalitě podobný přístupu řady ISO 9000 (který má největší uplatnění v Evropě). Zavedení TQM do firemní praxe obvykle bývá časově náročnější záležitostí, než tomu je v případě zavádění ISO 9000, neboť ve struktuře dobře zavedeného firemního systému TQM je vyšší poměr tzv. měkkých než tvrdých prvků. Aplikace tvrdých prvků zavádí do řízení každé firmy jistý řád, základní řídicí struktury i nezbytná formalizovaná pravidla, která jsou pro každého zaměstnance organizace směrodatná. Je též na managementu, aby dostupnými řídicími nástroji prosadil tyto momenty do praxe a kontrolou podpořil jejich dodržování.

  • Tvrdé prvky managementu jsou představované konkrétními, stanovenými často měřitelnými atributy jako jsou příkazy, pokyny, dále určením nadřízenosti a podřízenosti, stanovením pravomocí a odpovědnosti, vymezením postupů, instrukcí chování, vyžadování hlášení, vedení záznamů apod. Všechny tyto momenty předpokládají formalizované vymezení, disciplínu při jejich naplňování a uplatnění kontrolních mechanismů.
  • Měkké prvky managementu jsou představovány nehmotnými, neviditelnými akty, k nimiž dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakce jednotlivců (potažmo i celé organizace) na různé situace, podněty, impulsy, které vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně managementu) organizace. Vedle způsobů chování k nim můžeme zařadit i znalosti, dovednosti, pracovní návyky apod.

Na obrázku 1 je uveden posun v přístupech zabezpečování TQM ve prospěch měkkých prvků – od kvality výrobku ke změně firemní kultury firmy.

Obrázek 1: Posun v přístupech zabezpečování TQM

Celý TQM se řídí dvěma hlavními zásadami:

  1. Prvotní jsou potřeby a požadavky zákazníků. Celé úsilí podniku na poli jakosti musí směřovat k naplnění těchto potřeb, k uspokojení těchto požadavků.
  2. Podnik musí k dosažení tohoto cíle využít znalosti a dovednosti svých pracovníků.

Nelze stanovit univerzální model TQM. Východiskem je respektování obecně prezentovaných požadavků (zásad), jejichž praktická aplikace se v různých zemích a v jednotlivých firmách bude měnit v závislosti na technických, sociálních, kulturních podmínkách, které je při formování TQM třeba též respektovat.

Oblastní použití (Implementace)

Filosofii TQM lze úspěšně implementovat v podniku, který je přiměřeně stabilizován. Jako vysloveně nevhodné se ukázalo zavádění systému TQM v procesu velkých organizačních změn (restrukturalizace).

Doba implementace se pohybuje v intervalu od jednoho do tří let, v závislosti na velikosti podniku. Relativně delší doba implementace souvisí s výraznou změnou organizační kultury spočívající v přijetí nových hodnot a přístupů.

Zvláště je třeba zdůraznit iniciativu a odpovědnost každého zaměstnance, za neustálé zlepšování kvality vlastní práce (každý zaměstnanec má svého zákazníka a dodavatele, ať již externího nebo interního) a práce týmu, jehož je členem. Vnitřní hnací silou tohoto trvalého postupného procesu změny celé organizace jsou zlepšovatelské skupiny TQM (dočasné projektové interdisciplinární týmy) a kroužky jakosti.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Cílem zavádění TQM do firmy je zabezpečení dlouhodobé ekonomické prosperity díky jakosti. Jedná se o systémový způsob řízení. TQM pomáhá zlepšit služby zákazníkům, snižovat náklady a podílí se na něm každý zaměstnanec.

Vedoucí pozici na trhu lze získat jedině nahrazením v zásadě dobrých výrobku ještě lepšími. Tato filozofie se odráží např. v japonském přístupu ke zdokonalování (KAIZEN) a také v japonském přístupu k systematickému snižování rizika lidských chyb (Poka Joke). Oba tyto principy jsou v souladu s principy TQM.

Předpoklady pro zavedení metody

Aby si podnik zajistil úspěšné zavedení TQM, musí respektovat tyto zásady:

všechny fáze a mezistavy v průběhu vývoje a zhodnocení výrobku je nutné považovat za důležité,

činnost je třeba zaměřit výhradně na potřeby vnějšího a vnitřního zákazníka,

všechny pracovníky je nutno zapojit na bázi motivované týmové práce, aby se zmobilizovaly a zužitkovaly všechny vědomosti a dovednosti lidí v podniku.

Zásady TQM

Podstatou TQM je budování kvality od začátku až do konce a existuje více zásad od různých autorů. Zvyšování jakosti je provázáno s celým podnikem.

  • Zaměření na zákazníka – porozumět potřebám a přáním současným i budoucím zákazníkům je východiskem k zajištění oboustranné spokojenosti.
  • Princip „příkladu“ vedoucích pracovníků – vedení společnosti musí mít jasně definované poslání, stanovenou vizi, strategické cíle a zajištěné potřebné zdroje k naplnění těchto činností.
  • Zapojování pracovníků – základem organizace jsou zaměstnanci a využití jejich schopností také vede ke zvyšování jakosti ve společnosti.
  • Procesní přístup – pouze činnosti, které jsou ve společnosti řízeny, přispívají k lepšímu využití vstupů a snížení chybovosti výstupů.

Důležitou zásadou TQM je neustále zlepšování (viz. obrázek 2)

Obrázek 2: Neustále zlepšování systému managementu jakosti

Účast pracovníků

Účast pracovníků na tvorbě a zajišťování jakosti je pro zavedený komplexní management jakosti mimořádně významná. TQM prosazuje např. účast všech zainteresovaných pracovníků na řešení – ať už neformální nebo s použitím metod, jako je anketa či brainstorming. Ti právě mohou klást kvalifikované otázky k navrženým řešením a jsou takto současně vtahováni do myšlení, do přemýšlení o zdokonalování jakosti i o efektivnosti.

TQM lze v podniku zavést ovšem jen tehdy, kdy je systém „obviňování“ nahrazen zcela otevřenou a upřímnou výměnou informací uvnitř podniku. A dodavatele, pokud to lze, je také nutné zahrnout do tohoto systému.

Cílovým stavem náplně pojmu „leadership“ z pohledu TQM, který spočívá ve vyhledávání vhodných postupů jak aktivizovat, iniciovat a mobilizovat pracovníky organizace ve směru vytčených cílů je, kdy pracovníci ve firmě mají zájem podílet se na stanovených záměrech, zajímají se o dění ve firmě, nejsou neteční k připravovaným změnám, a je minimum těch, kteří nemají zdání, co se ve firmě děje. Příklad „leadershipu“ je znázorněn na obrázku 3.

Obrázek 3: Leadership

TOC – teorie omezení

Základní charakteristika a zaměření metody

V roce 1979 Eliyahu M. Goldratt a jeho spolupracovníci uvedli na trh novou výrobně-plánovací metodu Optimized Production Technology, která znamenala počátek teorie omezení. Teorie byla pak představena v roce 1984 v Goldrattově románu „The goal!“ odehrávajícího se ve výrobním prostředí v pobočce jednoho malého rodinného výrobního řetězce. Od jejího vzniku se TOC vyvinula v komplexní manažerskou filozofii, která poskytuje manažerům multimetodologický aparát, jenž má za cíl vytvořit z podniku prosperující organizaci. V TOC je svým založením systémová teorie, která chápe jakoukoli organizaci jako systém, který je nutně v každém okamžiku omezen nějakým úzkým místem. TOC poskytuje řadu metod a nástrojů jak toto omezení identifikovat a úspěšně odstranit a umožnit tak systému dosáhnout svého cíle.

Popis principu a fungování metody

Hlavní princip TOC zdůrazňuje, že základním posláním firmy je generování peněz, a to jak v současnosti, tak i z hlediska dlouhodobého horizontu. Pro řadovépracovníky musí být ve firmě definovány srozumitelné metriky, které podporují tvorbu reálných ekonomických kazatelů, tj. zisk, cash-flow a návratnost investic. Těmito metrikami jsou: průtok generování peněz za vše, co bylo zhotoveno a prodáno, zásoby materiálu, rozpracované výrobky, ale i finální dosud neprodaná produkce, provozní náklady a zejména maximalizace průtoku spolu s minimalizací zásob a provozních nákladů, které zlepšují výše uvedené hlavní ekonomické ukazatele. Druhá zásada tvrdí, že v podniku je v daném okamžiku jen jedno omezení bránící dosahování maximalizace průtoku. Tento přístup je odlišný od známého Paretova principu (80 : 20), který složitost problému řeší zjednodušením s ohledem na důležitost, ale jehož četnost použití se dnes snižuje s klesající mírou opakovanosti jevů. Při odstraňování omezení v podniku, a zejména pak po jejich odstranění, je trvale nutné bojovat s určitou setrvačností, která často omezení způsobuje. Teorie omezení tak vychází ze známého faktu, že pevnost řetězu je určena pevností nejslabšího článku a že jen posilováním nejslabšího článku vede k růstu pevnosti celého řetězu. Pro zesílení celého řetězu je tudíž nutné, se zaměřit na nejvíce problematická místa, tj. slabé články celého řetězce. Celý proces zlepšování se dá shrnout do následujících pěti kroků:

  1. Identifikace systémového omezení – vyhodnocením zkoumaného procesu identifikujeme nejpomalejší sub-proces, tedy omezení, které určuje tempo výstupu systému a zabraňuje tak zvýšení výkonu celého systému.
  2. Maximální využití zjištěného omezení – nutnost najít taková opatření, která povedou k maximálnímu využití kapacity omezeného zdroje, aniž by došlo k jeho přetížení, tzn. zamezit jakémukoliv plýtvání.
  3. Podřízení všeho v systému tomuto omezení – uplatňují se taková rozhodnutí, která zabrání jakémukoliv narušení maximálního využívání omezení. Vyžaduje totiž od neomezených zdrojů v systému přehodnocení jejich priorit a autonomie ve prospěch zdroje, který je pro dosažení globálního cíle vitální.
  4. Odstranění systémového omezení – pokud dojde k odstranění omezení systému, systém v dané situaci pracuje s maximálním možným výkonem, který lze dále vylepšit jen poskytnutím omezenému zdroji více času, tj. s tím spjaté finanční výdaje. Typickým příkladem odstranění omezení v této fázi je investice do dalších zařízení, zaměstnání více lidí, přesčasy a dodatečné směny, nebo nové marketingové strategie.
  5. Návrat k prvnímu kroku- Poslední krok v procesu zlepšování má dvojí účel. Na konci čtvrtého kroku bylo dosaženo zvýšení kapacity omezeného zdroje, čímž bylo aktivní omezení odstraněno. Vzniklo nové omezení na jiném místě v systému, a je proto zapotřebí jej opět identifikovat a odstranit pomocí principu pěti kroků. Tímto způsobem se v systému uplatňuje princip trvalého procesu zlepšování.

Oblastní použití (Implementace)

Oblast využití principů teorie omezení je velmi široká a zahrnuje jak optimalizaci efektivního využití výrobního systému, tak už zmiňované nové pojetí projektového řízení s orientací na tzv. kritický řetězec či podporu myšlenkových procesů. Ty dále zahrnují vizualizaci a zlepšení procesů
ve firmě, řešení problémů komunikace, které přináší každodenní život i překážky přetrvávající ve firmě delší dobu, a pomoc při hledání nových přístupů s jejich následnou realizací. Jak je patrné, převážná část myšlenek TOC je aplikovatelná v softwarových nástrojích a je rovněž společně s klasickými podnikovými informačními systémy dodávána a implementována do firem. Napomáhá tak optimalizaci procesů a toků ve firmě i v celém dodavatelském řetězci a dále i včasné realizaci zákaznických požadavků a uskutečňování interních změn.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Jedním ze zásadních přínosu TOC v rámci řízení projektu (tedy CCPM) je jisté pohled, kterým se na projekty dívá. Vidí je jako proces, který je živý (nesmí ale být živelný) a jehož průběh závisí na mnoha dopředu ne zcela známých okolnostech. Na rozdíl od některých klasických přístupů k projektovému řízení tak činnosti nejsou plánovány deterministicky s pevnou délkou, jejíž dodržení by bylo striktně vyžadováno. Dodržování plánování dle TOC má za následek značné zefektivnění podniku a jeho vnitřních procesů. Výhodou dané metody je, že problémy s vnitřními procesy skutečně “řeší“ a nepřehazuje je na svoje dodavatele a subdodavatele, popř. na koncového zákazníka. Aplikace Teorie omezení může mít širokou aplikaci i v soukromém životě, kdy nezřídka bývají lidé vystavení různým dilematům, kdy musí volit mezi svými prioritami. Aplikací teorie omezení se problémy mohou často až nečekaně zjednodušit a vést k dříve nepředstavitelným jednoduchým řešením.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Obecný postup implementace TOC do podniku se dá shrnout do několika následujících kroků. Nejprve nalezneme problémy, které se vyskytují v projektovém řízení společnosti, a stanovíme výhody, které přinese teorie implementace teorie omezení oproti v současnosti používanému postupu při řízení projektů. Seznámíme s teorií omezení vrcholový management společnosti a projektové manažery. Zajistíme pro ně školení principů teorie omezení, tak aby mohlo dojít k jejich bezproblémové implementaci. Implementaci teorie omezení do celého podniku nejprve vyzkoušíme na vzorovém projektu. Musíme dodržovat všechny principy TOC a sledovat zlepšení ukazatelů oproti předchozímu stylu řízení projektů. Projektu se musí dostat patřičná publicita ve společnosti, tak aby se v zaměstnancích vzbudil zájem o novou metodu. V pilotních projektech pokračujeme, dokud si plně neosvojíme principy práce podle teorie omezení a nezjistíme přínosy TOC oproti minulému stylu řízení projektů (optimalizace procesních postupů může trvat 1 až 4 projekty). Vybereme osobu, projektový tým, oddělení či divizi, kde zavedeme TOC pro řízení všech projektů. Vizionář musí být přesvědčen o správnosti implementace teorie omezení, nejen ve svém oddělení, ale i na celopodnikové úrovni. Měl by mít schopnost o tom přesvědčit ostatní zaměstnance podniku. Nezbytným předpokladem úspěšné implementace TOC do společnosti je měření úspěšnosti metody. Postupně implementujeme řízení projektů podle teorie omezení do všech částí podniku.

Teorie omezení klade však také vysoké nároky na změnu chování lidí v celé organizaci. Vést jenom část projektů podle této teorie se ukazuje jako nevhodné řešení. Změna v celé organici je vysoce rizikovou činností a její úspěšnost závisí na firemní kultuře a na dalších aspektech, kterým bude věnována pozornost v dalších kapitolách. Získání pracovníků pro implementaci teorie omezení se ukazuje ne vždy jako snadné, avšak pro úspěšnost projektu naprosto nezbytné. Tuto část implementace TOC do projektového řízení současná teorie omezení opomíjí nebo jí alespoň nevěnuje patřičnou pozornost. Je nutné si uvědomit, že úspěšná implementace teorie omezení do projektového řízení je závislá na rozšíření TOC do ostatních oblastí firemních procesů.

Tok jednoho kusu (one piece flow)

Základní charakteristika a zaměření metody

Tok jednoho kusu ( one-piece flow) nebo kontinuální výrobní proces (continuous flow manufacturing) je jedna z metod výroby. Jedná se o metodu, kdy výrobní proces je rozdělen na jednotlivé výrobní operace, které na sebe vzájemně navazují bez přerušení nebo čekání. V daný časový okamžik je tedy vyráběn na příslušné operaci pouze jeden výrobek, který je bezprostředně předán na operaci následující. Cílem toku jednoho kusu je vyrobit součást v daném časovém úseku bez neplánovaného přerušení a dosáhnout toho bez výrazných časů čekání. Metoda one-piece flow potřebuje snížení času změny nástrojů a je součástí systému tahu.

Protikladem toku jednoho kusu je výroba v dávkách. Výroba v dávkách oproti tomu vyrábí velký počet součástí, které jsou spojeny do výrobní dávky. Tato výrobní dávka se následně přesouvá na další výrobní operaci, kde danou operací projde celá výrobní dávka před dalším přesunutím.

Popis principu a fungování metody

Zatímco většina lidí je dostatečně seznámena s terminologií toku jednoho kusu, je zde velká část, která nerozumí principu metody a jejího uplatnění. Prvním krokem k pochopení tohoto systému je zaměřit se na koncept kontinuální výroby. Pro dosažení kontinuálního výrobního procesu je nutné implementace všech výrobních procesů do jednoho toku.

Vysvětlení principu a fungování metody one-piece flow je ukázáno na následujícím příkladu. Tento příklad také zobrazuje rozdíl mezi dávkovou výrobou a tokem jednoho kusu, jenž jsou znázorněny na obrázcích č. 1 a č. 2. Jedná se o jeden druh výrobku, který prochází třemi fázemi, kdy se na výrobku pracuje. Každá fáze trvá jednu minutu. Na obrázku č. 1 se vyrábí po dávkách deseti kusů, znamená to, že až po dokončení operace A na všech výrobcích se může začít s operací B a následně s operací C. Z čehož vyplývá, že první kus může být hotov nejdříve za 21 minut. Na rozdíl u toku jednoho kusu, jež znázorňuje obrázek č. 2, kde po provedení operace A na prvním kusu se pokračuje hned s operací B a následně C. První výrobek je tedy hotov za 3 minuty.

Z tohoto příkladu také můžeme vyčíst, že jednotlivé operace musí být časově stejně náročné. Musí být také umožněno jejich plynulého přechodu v určitém časovém taktu.

Obrázek 1: Výrobní dávka

Obrázek 2: Tok jednoho kusu

Oblastí použití (Implementace)

Metoda toku jednoho kusu je vhodná pro sériovou a hromadnou výrobu popřípadě velkosériovou výrobu. Jedná se především pro výrobky nebo skupiny výrobků, které se často opakují. Tato metoda není vhodná pro kusovou či malosériovou výrobu, jelikož je nutné přizpůsobit pracoviště danému výrobku či výrobkům, které mají velice podobný výrobní proces. Toto přizpůsobení celého výrobního systému sebou nese výrazné finanční nároky a časové nároky také nejsou zanedbatelné. Je nutné spočítat takt linky a přizpůsobit jednotlivé operace, tak abychom z dané metody vytěžily maximum.

Prvním krokem k implementaci metody je rozhodnutí jaký produkt či rodina produktů je vhodná pro one-piece flow a následné vytvoření vhodného sledu operací. Musíme dosáhnout snížení času na změnu nástrojů a druhu výrobku. Tato část se pojí s vytvořením závazných nařízení, které jasně definují danou výměnu. Následuje propočet doby taktu pro výrobu produktu nebo skupiny produktů. Dále je nutné rozložit jednotlivé operace na dílčí pohyby a zjisti potřebný čas pro jejich splnění. Tento čas musí být opakovatelný.

Předposledním krokem je sestavit vhodný lean leyout s využitím principů 5S. Vytvořit ekonomicky výhodné pracoviště, které bude splňovat všechny ergonomické požadavky. Závěrečným krokem je vyvážit jednotlivé dílčí operace, standardizovat pracovní instrukce pro každého operátora. Součástí je také určení počtu operátorů, aby byl zajištěn takt výroby a rozdělení dílčích operací mezi požadovaný počet operátorů.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Rozdíl mezi klasickou výrobou v dávkách a one-piece flow si můžeme všimnout, jíž v kapitole popisující princip fungování. Je to značné urychlení výroby jak jednoho kusu, tak celkového množství vyráběných kusů. Další výhodou je včasné rozeznání špatného výrobku, které je ihned oznámeno předešlé operaci. Tato rychlá kontrola může zabránit škodám v případě, že by se jednalo o špatné nastavení stroje a celá výrobní dávka by tedy byla znehodnocena. Snížení času výroby se také projeví snížením časů prostojů, které jsou brány jako součást plýtvání. Další výhodou je, že cyklus výroby je snadno předvídatelný a je možné ho rychleji upravit. Množství rozpracované výroby se nám díky zavedení metody one-piece flow sníží. Tento jev je pojen s další výhodou, což je redukce výrobních ploch. Jelikož produkt je ihned přesunut na další operaci není nutné místo na skladování rozpracované výroby. Po zavedení one-piece flow lze snadno identifikovat úzké místo v procesu. Toto místo bude operace, která bude probíhat nejdéle ovšem v daném časovém limitu taktu. Pokud rozpoznáme ono úzké místo, je to základní předpoklad k jeho odstranění. Značnou nevýhodou jsou vysoké náklady, které plynou s přizpůsobením celého výrobního procesu danému výrobnímu cyklu. Tyto náklady se nám ovšem vrátí po zavedení této metody pro opakující se výrobu. Rozdíly mezi dávkovou výrobou a tokem jednoho kusu je v tabulce níže.

Dopad One-piece flow Dávková výroba
Operátoři Pracují jako tým ve výrobním systému. Okamžité odhalení problému předcházejícího operátora. Vyšší morální zapojení. Pracují jako jednotlivci. Není příliš snaha spolupracovat s jinými částmi výrobního procesu. Nevidí dopad svých chyb.
Výrobní produktivita Vysoká – soubor operací pracuje v systému tahu. Snadné rozpoznání pracovní efektivnosti. Nutnost vytvářet zásoby v případě, že se změní některé požadavky. Velké množství prací nepřidávající hodnotu.
Vedení a úsilí Tým přebírá zodpovědnost za provedenou práci a dodržení dohodnutého pracovního času. Jakýkoliv problém je ihned zřetelný. Nutnost konstantního dohledu 100% pracovníků. Problémy se eskalují až po zjištění významného problému.
Zákazník Pracovní cyklus je velmi rychlý a snadno předvídatelný. Rychlejší odhalení chyb a možnost zavedení nápravného opatření. Výrobní cyklus je příliš dlouhý a nevariabilní. Zavedení nápravných opatření je zdlouhavé.
Obchodní partneři, prodejci, IT Velmi rychlá odpověď výrobního procesu na požadavky přepracování. Velký problém je jakýkoliv druh přepracování. Většina výroby je v určitém stádiu rozpracovanosti.

Tabulka 1 – Rozdíly a výhody one-piece flow a dávkové výroby

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Pro rozpoznání zda je daný produkt vhodný kandidát musí splňovat následující podmínky:

  • Proces musí být schopen produkovat dobrý výrobek. Pokud se s procesem pojí mnoho problémů s kvalitou, je nevhodné zavádět one-piece flow.
  • Čas jednotlivých dílčích operací musí být opakovatelný. Pokud jsou jednotlivé operace velice časově variabilní, není vhodné využití této metody.
  • Stroje a nástroje musí být v 100% kondici a neustále připraveny k použití. Není možné zavést tok jednoho kusu, pokud stroje trpí častými poruchami.
  • Proces musí být schopen se přizpůsobit k zavedení a dodržení pracovního taktu. Pokud proces není schopen produkovat výrobní jednotku v daném časovém intervalu, nemůžeme použít metodu one-piece flow.

Pro zavedení jakékoliv metody je nutné výrazné zapojení vedoucího managementu, aby daná změna mohla být uskutečněna. Tato metoda není výjimkou a z důvodu velké časové a finanční náročnosti je to hlavní předpoklad.

Spaghetti diagram

Základní charakteristika a zaměření metody

Jedná se o část časové studie spadající pod nástroje průmyslového inženýrství. Svým zaměřením spadá do oblasti normování práce. Spaghetti diagram zachycuje pohyb pracovníka, pohyb pracovníka není jedinou věcí, kterou můžeme sledovat. Je možné také sledovat tok materiálu v procesu výroby nebo logistickým řetězcem. Dále je možné sledovat tok energií a v neposlední řadě také tok informací napříč daným procesem či oddělením nebo celou firemní strukturou. Toto měření zachycuje dané toky samozřejmě v jistém časovém období. Při sledování pohybu pracovníka se do layoutu pracoviště zachycují jeho veškeré pohyby. Tato technika má být podkladem pro zlepšování pracovních procesů, respektive výstupy z těchto analýz pomohou odhalit činnosti nepřidávající hodnotu i podstatu jejich vzniku. Důvodů pro použití této metody je více od zvyšování produktivity přes definování normo-časů až po podklady k vyjádření neefektivnosti. Na obrázcích 1 a 2 je uvedena aplikace před a po použití Spaghetti diagramu.

Obrázek 1: Spaghetti diagram – Před

Obrázek 2: Spaghetti diagram – Po

Popis principu a fungování metody

Přímé normování práce je metodou prováděnou přímo na pracovišti v reálném čase, kdy je sledován průběh práce. Při analýze a následné implementaci navrhnutých zlepšení je důležité postupovat podle PDCA cyklu. Začíná se s výběrem pracoviště a zaznamenáváním současného stavu. V další fázi je přezkoumán způsob, jakým proces probíhá, jsou navrženy ekonomičtější a efektivnější postupy, které musí být v závěru vyhodnoceny. Nejlepší návrh je definován a zaveden. V posledním kroku je důležité nový stav udržovat.

Princip metody je následující. Je načrtnut nákres daného pracoviště nebo je využit pracovní layout, který by měl vždy součástí daného pracoviště pro usnadnění orientace pracovníka. Poté je možné k tvorbě spaghetti diagramu přizvat operátora či člověka, který se účastní daného zkoumaného procesu či činnosti. Následně jsou zaznamenány všechny jeho pohyby při práci do daného náčrtku. Jsou změřeny vzdálenosti, které dané křivky na papíře skutečně měří. Zde musí být kladený velký důraz na změření a zakreslení skutečného pohybu pracovníka. To znamená, že nejsou použita pravítka či jiné pomůcky, jelikož jsou hledány „vařené špagety“ nejde o „špagety přímo z krabice“. Při tvorbě Spaghetti diagramu je možné také využít stopky, které jsou využity pro změření délky trvání jednotlivých dílčích pohybů, aby bylo možné ještě lépe zjistit potenciální slabá místa, která zhoršují efektivnost dané činnosti.

Jak bylo zmínění výše, tímto způsobem je možné měřit i jiné toky než jenom pohyb pracovníka po pracovišti. Pro měření toku energie, materiálu či informací je použit stejný postup. Samozřejmě je potřebné vhodně poupravit zaznamenávání pohybu, aby bylo vhodnější pro danou aplikaci. Úkolem Spaghetti diagramu je také zpřehlednit a zjednodušit tok materiálu – viz. obrázek 3.

Obrázek 3: Zjednodušení a zpřehlednění materiálového toku

Oblasti použití (Implementace)

Uplatnění Spaghetti diagramu je velice široké. Jelikož je to velice jednouchá metoda, ke které není potřebný téměř žádný kapitál, jak lidský tak peněžní, je možné metodu uplatnit v jakémkoliv druhu výroby. Samozřejmě je na zvážení daného managementu nebo vedení na jaké operace je Spaghetti diagram vhodné využít. Obecně ovšem je možné říci, že na všechny procesy v průmyslovém podniku, kde dochází k pohybu pracovníka, materiálu, energie nebo informací. K výrazným úsporám po zavedení této metody je dospěno především u procesů či výroby, která má opakující se charakter. To znamená, o výrobu od sériové přes velkosériovou až po hromadnou výrobu. Není možné si ovšem myslet, že v kusové výrobě by tato metoda neměla své místo. Jelikož, jak již bylo zmíněno výše, je to jednoduchá a levná metoda je možné ji použít i pro malosériovou či kusovou výrobu. V těchto podmínkám ovšem není přínos tak výrazný, jak ekonomický, tak i časový.

Uplatnění Spaghetti diagramu je možné také hledat v jiné části podniku, a to jako pomoc v porozumění toku informací a rozhodovacích systému v podniku či organizaci.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Hlavním přínosem je identifikace příležitostí nebo neefektivnosti.

Jednou z výhod je identifikace neefektivnost Plant layoutu tedy rozložení pracoviště. Jedná se o pracoviště, které nutí pracovníka dělat navíc pohyby, kroky a přesuny k dokončení pracovního procesu. Snaha je samozřejmě snížit přesuny pracovníka na minimu. Dalším přínosem je identifikace příležitosti pro snížení nutnosti manipulovat pracovníka s materiálem, strojem nebo pracovními pomůcky. Mohou být zavedeny vhodné stojany či nářadí zavěšeno na kladky pro usnadnění manipulace. Pomocí této metody je také možné identifikovat příležitosti pro lepší komunikaci pracovníků a jejich nadřízených. Je možné identifikovat příležitosti alokace zdrojů. V neposlední řadě je také možné identifikovat příležitosti pro zlepšení bezpečností pracovníka na pracovišti. Vhodným uspořádáním jsou snížena namáhání pracovníka a pracoviště se stane ergonomicky vhodnější. Je snížen nahodilý pohyb pracovníka a tím i riziko jeho možného zranění při pohybu po pracovních cestách.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Tento způsob analýzy je snadné uskutečnit při snímkování průběhu práce a je tak odhaleno množství chůze mimo pracoviště. Proto je nutné jasně vyznačit pracoviště daného pracovníka či skupiny pracovníků. Je potřebné také jasně označit cesty, které jsou nutné pro pohyb materiálu. Často se stává, že daný pracovník ani neví, kde jeho pracoviště končí a kde začíná. Základním předpokladem pro vykonání analýzy je nutné zachytit reálný pohyb pracovníka po pracovišti a nutný tok materiálu pracovním procesem. Při zavedení nesmí být brán ohled na doporučené, či nařízený pohyb informací, ale na jejich skutečný tok. Nutnost zapojení operátorů a pracovníků podílejících se na procesu není požadována, může být však výhodou. Jedná se o analýzu, která je spíše prováděna vedoucím pracovníkem na daném oddělení či vlastníkem procesu jako součástí metody Kaizen.

Základním předpokladem je nutná spolupráce managementu a vedoucích pracovníků. Je nutná jejich odhodlanost danou analýzu přetavit ve výslednou změny rozložení pracoviště nebo změny pohybu materiálu, což může být spojeno s nutností reorganizovat celé oddělení, tak aby na sebe jednotlivé procesy vhodně navazovaly.

Vizuální management

Základní charakteristika a zaměření metody

Vizuální management (neboli vizualizace) je technika poskytování informací a instrukcí o dílčích prvcích pracovních činností jasně viditelným a zřejmým způsobem tak, aby mohl každý pracovník maximalizovat svou produktivitu.

Jedná se o zviditelnění používaných metod, výrobních činností, podnikových procesů, sledovaných parametrů a získaných výsledků způsobem, kdy každý může sledovat jejich stav a prezentované výsledky jsou snadno pochopitelné. Může se jednat o tabule s výsledky měření výkonových parametrů ve formě barevně odlišených tabulek či grafů. Dalším příkladem mohou být barevně a tvarově rozlišené značky k zvýraznění důležitých či kritických míst na pracovišti, na stroji, barevně odlišené vodiče nebo přípravky, barvou označená místa pro uložení dokončených výrobků, rozpracovaných či neshodných.

Prostřednictvím vizuálního managementu jsou všem stejným způsobem zprostředkovávány i vize a cíle podniku, způsoby jejich dosahování, stav, kde se podnik nachází a v neposlední míře je takto komunikováno poselství jednotlivým zaměstnanců jakým způsobem mohou oni přispět k naplnění těchto cílů. Vizualizace neznamená jen jednosměrnou komunikaci, ale poskytuje také zpětnou vazbu.

Popis principu a fungování metody

Vizuální management se v současnosti pojí s novým pojmem – koncept vizuálního pracoviště. Pracoviště, které je jasně uspořádané, jasně řízené, jasně organizované a všechny procesy jsou jasně popsané, můžeme nazvat vizuálním pracovištěm.

V úvodu začínáme s vytvořením vizuálních standardů. Zde se využívá například metoda 5S. Z pracoviště odstraníme nepotřebné předměty a ostatním předmětům určíme přesnou “adresu”. Hned v prvním kroku dokážeme z pracoviště postupně redukovat některé formy plýtvání – zbytečné pohyby, nadměrné zásoby, nadvýrobu a dopravu. Při prvním kroku je důležité dodržet ergonomické zásady a zásady projektování pracoviště. Při vytváření standardů se také často využívá metoda TPM, pro vytvoření standardů mazání, samostatné inspekce, karty strojů a nástrojů, pro matice výměn nástrojů atd.

Výsledkem prvního kroku je jasně uspořádané pracoviště. Následným krokem (vizuálně standardy) na pracoviště zavedeme přesná pravidla – standardy. Druhým krokem v podstatě popíšeme všechny významné procesy na pracovišti.

Po úspěšném zvládnutí prvního a druhého kroku začneme s definováním ukazatelů pracoviště. Vizuální ukazatele zajišťují kontrolu nad procesy. Pomocí nich jsou sledovány důležité parametry procesů a jejich sledování podporuje rozvoj pracoviště a je základním předpokladem pro řešení problémů na pracovišti. Pomocí vizuálních ukazatelů se pracovníci učí poznávat pracoviště, řešit jeho problémy, zlepšovat stav procesu, kvality a bezpečnosti. Pomocí ukazatelů pracovníky motivujeme, podporujeme jejich rozhodování a stimulujeme je v práci. Tyto ukazatele vizualizujeme pomocí těchto nástrojů:

  • Týmové tabule
  • Andony – světelné a zvukové signály
  • Elektronické ukazatele
  • Počítadla
  • Systémy abnormalit

Po definování ukazatelů je začínáno se zaváděním vizuálních prvků řízení. Vizuální řízení umožňuje libovolnému pracovníkovi rozpoznat standardní podmínky a důležité informace, stejně jako problémy, plýtvání a odchylky od standardů.

Na obrázku 1 je zobrazen příklad Tabule adonu a na obrázku 2 je uveden příklad kombinace metod 5S a Vizuálního managementu.

Obrázek 1: Tabule adon

Obrázek 2: Metoda 5S a Vizuální management

Oblastní použití (Implementace)

Vizuální management, je tedy zjednodušeně řečeno přenášení informací vizuální cestou. Právě proto je možné vizuální management využít všude. Může se jednat o klasické výrobní pracoviště při velkosériové, nebo hromadné výrobě, kancelář, laboratoř a podobně.

Vizuální management lze využít také při řízení množství materiálu. Ve značném množství výrobních podniků je aplikován vizuální management pro stav kontroly a přehlednosti zásob. Vizualizace zásob se používá zejména pro lepší komunikaci mezi jednotlivými zaměstnanci starající se o zásoby, aby byl neustále přehled o tom, v jakém množství a rozpracovaném stavu jednotlivé zásoby jsou. Toho je možné docílit díky vizuálnímu managementu, aniž by to firmu stálo mnoho peněz.

Na příklad ve skladě lze vizuální management využít následovně. Na police u jednotlivých regálů, kde jsou umístěny drobné zásoby, se připevní barevné fólie, v pořadí od kraje zelená, oranžová a červená. Jak postupně ubývá množství zásob, pracovník je současně informován o stavu zásob (zelená barva – zásoby postačují, oranžová – zásoby ubývají, bude třeba nutné brzo je objednat, červená – nutnost kontaktovat dodavatele). Po vstupu do skladu tak má skladník pouhým pohledem přehled o stavu zásob.

Vizuální management se dá tedy takto využít také při skladování menších částic, obvykle u sériové výroby.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Zavedení této metody s sebou přináší mnoho výhod a úspor. Tou nejdůležitější, která se samotného pracovníka týká, je především zvýšení bezpečnosti, které bylo dosaženo v prvním kroku vizuálního managementu – 5S. Se zavedením 5S souvisí také zkrácení dob na hledání, nebo zlepšení kvality.

Další výhody vizuálního managementu se dosahují také v druhém kroku, při definování ukazatelů. Tím dochází k ulehčení komunikace, která může mít za následek také ulehčení reakce na problémy apod.

Poslední krok, vizuální prvky řízení poté s sebou přináší ulehčení komunikace, stejné vnímaní informací, redukuje variabilitu, zvyšuje pracovní disciplínu, a celkově, vizuální management napomáhá ke zlepšení podnikové kultury.

Mezi cíle vizuálního managementu také patří snaha o motivování pracovníků, jejich řízení, porovnávání, v čas a o všem podstatném pracovníky informovat a také učit zaměstnance novým věcem.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Bariéry pro zavedení vizuálního managementu nejsou nikterak vysoké. Důležité je mít především podporu od vedení firmy, nebo oddělení a dále vhodně sestavit tým, který spolu bude řádně spolupracovat na vytváření vizuálních pracovišť.

Není žádným tajemstvím, že největší problémy při implementaci bývají často v lidském faktoru. Proto je nutné u zaměstnanců vytvořit ochotu a nadšení spolupracovat. Toho lze docílit například tím, že je dán pracovníkům prostor pro vlastní názory.

Pokud u zaměstnanců není vytvořena ochota spolupráce, hrozí nedodržování postupů a standardů a tím nelze dosáhnout požadovaných přínosů vizuálního managementu.

Čárový kód

Základní charakteristika a zaměření metody

Čárové kódy jsou nejlevnějším a nejrozšířenějším způsobem označování pasivních prvků a umožňují automatickou identifikaci na optickém principu. Použitím čárového kódu je zajištěn přenos dat do nadřazeného výpočetního systému. Tím se značně zvyšuje kontrola nad výrobky, materiálem, oběhem dokumentů apod.

První patent na čárový kód byl přihlášen už v roce 1949 v USA, ale významně se použití kódů rozšířilo až v 70. letech minulého století. V České republice se rozšířili čárové kódy poněkud opožděně a to až na počátku 90. let.

S metodou čárového kódu se setkáváme dnes a denně. Typickým každodenním využíváním čárového kódu je nákup v supermarketech a hypermarketech. Tato metoda se ovšem využívá také ve výrobních podnicích, například pro monitorování toku materiálu.

Popis principu a fungování metody

Princip metody je zcela jednoduchý. Každý produkt je opatřen čárovým kódem, který je například při uvolňování ze skladu načten čtecím zařízením. S informacemi výrobku se pracuje v procesech celého logistického řetězce, kterým zboží projde. Tato metoda tedy zajišťuje aktuálnost dat.

Pro kód je velmi důležitá jeho kvalita, neboť kvalitně pořízený kód umožňuje úspěšné načtení. Čárový kód je možné vytvořit různými typy tiskových metod. Nejčastěji se pro tisk čárových kódů využívají bubnové tiskárny, jehličkové, laserové, anebo termotiskárny. Bubnové tiskárny zajišťují tisk v dobré kvalitě, nevýhodou je ovšem malá flexibilita a použití pouze pro jednotlivou aplikaci. Jehličková tiskárna zajistí vysokou flexibilitu za nízkou cenu. Nevýhodou je ovšem složité programování. Nejčastěji se používají laserové tiskárny, které nám zaručí vysokou rychlost, kvalitu i flexibilitu tisku. Termotiskárny tisknou kód na speciální, teplocitlivý papír, kdy tisk je způsoben chemickou reakcí. Nevýhodou je ovšem závislost na teplotě a v extrémních podmínkách může dojít k poškození citlivého papíru vlivem větších teplot.

Ke snímání čárových kódů lze použít snímací pera, scannery. Lze využít ruční čtecí zařízení, případně zařízení bez nutnosti lidského zásahu. Příklad čtení pomocí lasery a LED diody lze vidět na níže uvedených obrázcích (obrázek 1). V případě laserové čtečky je vysílán laserový paprsek, který se přes zrcátko lomí a směřuje tak přímo na kód. Fotodioda pak rozpozná, o jaký kód se jedná.

Obrázek 1: Princip čtení laserové diody

Podobný princip je také u LED diod (obrázek 2), kdy dioda vysílá signál, který se odráží zpět k fotodiodě. Tažením pera přes kód tak umožníme čtecímu zařízení přečíst celý kód.

Obrázek 2: Princip perové čtečky kódu

V současnosti se využívá mnoho typů čárových kódů. Historicky nejstarším 1D kódem je tzv. 2 z 5, kdy kód je tvořen znakem start, následují číslice 0-9 a je ukončen znakem stop. K označování druhu zboží se využívá kódu EAN (obrázek 3), kdy kód se skládá z pěti číslic. Jak lze vidět na níže uvedeném obrázku, první dvě číslice značí zemi původu, následující 4 až 5 číslic kód výrobku a poslední číslice je kontrolní.

Obrázek 3: Struktura kódu EAN

Pro identifikaci produktů se využívá v USA výhradně kód UPCA. Jedná se o 12ti digitový kód, kde prvních šest digitů reprezentuje výrobce, následujících pět digitů reprezentuje jedinečné označení výrobku a poslední digit slouží jako kontrolní.

Mezi další kódy pak patří Code 93, Code 39, Codabar, PDF 417, Code 128, QR kód, jehož výhodou je, že obsahuje větší množství údajů. Příklad QR kódu lze vidět na obrázku 4.

Obrázek 4: QR kód

Oblastní použití (Implementace)

Pro svou jednoduchost a efektivnost má čárový kód rozšířené využití. V soukromém životě se nejčastěji s metodou setkáme při nákupu v obchodě.

Ve firmách se využívá k automatické identifikaci. To v praxi znamená, že firma má v každém okamžiku přehled, kde se nacházejí jak suroviny, tak hotové zboží.

Čárový kód lze využít tedy například při sledování a řízení procesů. Typickou oblastí je výroba, zejména automatizovaná, kde automatická identifikace v reálném čase přímo řídí výrobní operace.

Dále se využívá pro kontrolu stavů. Typickou oblastí je využití skladového hospodářství, kdy po kontrole stavu může bezprostředně následovat činnost spojená s inventarizací zásob, vyskladněním a řízením pohybu po výrobním závodu.

Čárové kódy také slouží při evidenci osob, pro identifikaci zakázek a výrobních operací, transportních dávek, jednotlivých výrobků a dalších prvků účastnících se výrobního procesu. Tím může být identifikace nástroje, manipulačních prostředků, výrobních strojů apod.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Mezi hlavní přínosy zavedení této metody ve firmě patří dohledatelnost. Pomocí čárových kódů lze přesně určit celou cestu jednotlivých produktů ve výrobním řetězci.

Dále napomáhá k přesnější a rychlejší logistice. Zrychlení nastává v oblasti příjmu, výdeje, přesunu i inventarizace.

Mezi další klady patří zvýšení produktivity práce, jednoduchost systému, neboť není třeba složité zaškolování personálu. Mezi další jmenované patří také finanční úspory, přesnější stanovení výrobních časů, okamžitý přehled o stavu zakázek, kontrola toku výroby apod. Na základě těchto informací lze sledovat pohyb zboží zpětně v procesu výroby, co přináší uplatnění jednak při reklamačním řízení, ale především podporu norem řízení jakosti.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Pro implementaci každé metody je rovněž nutné překonat určité bariéry, nebo podmínky pro efektivní fungování.

Pro metodu čárový kód platí, že pro úspěšné fungování musí být v podniku technologie nasazeny na všech procesech.

Nevýhodou čárových kódů je, že nemůže být doplňován. Dále obsahuje malý objem informace a údaje na čárovém kódu nejsou nějak chráněny proti padělání.

Poslední nevýhodou čárového kódu v tomto výčtu je, že čárové kódy se umisťují pouze na vnější stranu továrního a dopravního obalu. Kódy tedy většinou nejsou chráněny od vlivu vnějšího prostředí a může tak dojít k jejich poškození.

QR kód

Základní charakteristika a zaměření metody

QR kód je k vidění na reklamách, v časopisech, v muzeích či hradech, ale třeba také v ZOO na cedulce s popisem zvířat anebo tričkách. Jsou velice podobné kódům čárovým, které se běžně vyskytují na většině produktů v obchodech, ale obsahují podstatně víc informací (např. adresy webových stránek, vizitky, atd.). Jedná se o prostředek pro automatizovaný sběr dat. QR je zkratka z anglického slova Quick Response a vyjadřuje to, k čemu tento kód je – k rychlému načtení, dekódování a použití. Jsou určeny pro počítačové zpracování a využívají velké množství technik, které předcházejí chybám interpretace. Lze jej přečíst integrovanou čtečkou v některých mobilech, což výrazně zlevňuje snímání kódů, kdy čárové kódy byly dosud snímány cenově náročnější laserovou čtečkou. Možnost přečíst QR kód mobilním telefonem je rozšířena zejména v Japonsku, kde toto zvládá prakticky každý novější mobilní přístroj. QR kód je dvourozměrný maticový kód čtvercového tvaru, je to směs malých bílých čtverečků, které jsou pokryté mozaikou černých bodů. Kód je složen z několika informačních vrstev, které slouží různým účelům a používají různé algoritmy. QR kódy se tedy používají k rychlému, efektivnímu přenosu libovolné informace do mobilního zařízení, telefonu či tabletu.

Příklad QR kódu je zobrazen na obrázku 1.

Obrázek 1: QR kód

Princip a fungování metody

Jedná se o 2D kód, který byl vytvořen japonskou společností Denso-Wave a to už v roce 1994. Původně se tento systém vyvinul pro sledování pohybu výrobku a při označování součástek v továrně, v současnosti se ale podstatně více využívá při mobilním tagování (přiřazování něčemu nějaký popisek, štítek, či značku). Dnes lze QR kód nalézt na mnoha místech, je tam, kde je potřeba rychlé předání velkého množství informací. Tento kód může obsahovat čísla, písmena, dokonce i japonské znaky. V případě kapacity samozřejmě záleží na tom, jaký typ informace ukládáme. Lze tedy kódovat až několik tisíc znaků a díky odolnosti proti chybám je umístit například na nerovný povrch. Kód nemusí být prezentován pouze jako shluk bodů, ale je možné jej dát například na velkoplošný tisk jako součást grafického motivu, skupiny znaků či fotografie. Může být použit také jako miniaturní značení. Princip tohoto kódu tedy dovoluje spojení s obrazovým motivem (fotografie, grafika), aniž by došlo k ovlivnění informace, kterou kód nese. K jeho tvorbě lze využít celou řadu programů či webových služeb. Lze s ním například kódovat tyto data:

  • texty
  • webové odkazy
  • adresy, telefonní čísla
  • emailové adresy
  • lokace
  • popisky služeb a zboží
  • popis součástek
  • obsahy vyplněných formulářů apod.

QR kód bývá používán i pro označování výkresové dokumentace v oblasti CAD. Uložené textových informací do kódu zde má význam pro strojové čtení – buď v terénu, nebo (častěji) při následném dohledávání a indexování obsahu.

Tabulka 1 vytvoří představu o množství znaků, které dokáže QR kód pojmout.

Tab. 1 Kapacita QR kódu

Typ obsahu Počet znaků
Číslice 7 089
Písmena a číslice 4 296
8bitová data 2 953
Japonské písmo 1 817

QR kódy jsou pevně standardizované a mají vlastní normu ISO 18004:2006. Na Obr. 2 je schéma rozložení QR kódu.

Obrázek 2: Struktura QR kódu (zvýrazněné funkční elementy)

5. Tichá zóna

Informace o verzi: Čím vyšší je číslo verze (1 – 40), tím větší je počet modulů (černé a bílé čtverečky). Moduly jsou nejmenší prvky výsledného symbolu, černý čtvereček odpovídá logické jedničce a bílý nule. Nejmenší verze 1 má 21 × 21 modulů, největší verze 40 (177 × 177 modulů). S každým vyšším číslem verze přibývají 4 další moduly v obou směrech. Kolem symbolu musí být dodržena klidová zóna neboli prostor bez tisku, o velikosti 4 modulů na všech stranách. Pro aplikace s malým množstvím dat můžeme zvolit Micro QR kód, který je ve velikostech 11 x 11 až 17 x 17 modulů a obsahuje jen jeden detekční vzor, neukládá takové množství informací (max. 35 číslic).

Informace o formátu: formát pro přesměrování na předurčenou URL (internetovou stránku), zobrazení libovolného zakódovaného textu, odeslání předdefinované SMS zprávy nebo e-mailu, zahájení hovoru s definovaným telefonním číslem, uložení poznámky do mobilního kalendáře, uložení kontaktních údajů do telefonního seznamu, načtení GPS souřadnic do mobilní GPS navigace a jiné formáty.

Samoopravné kódy: samoopravné kódy slouží k detekci a opravování chyb vzniklých při přenosu dat (až 30% ztráta kódu může být obnovena).

Povinné vzory: Charakteristickým prvkem symbolu jsou detekční vzory umístěné ve třech rozích sloužící k určení polohy a umožňují snímání v různých polohách natočení od 0 do 360°. Díky nim může čtečka odfiltrovat všechny nepodstatné grafické podněty z obrázku a rychle se zaměřit na to, co je ukryté pod šifrou. Důležitým vodítkem pro přečtení jsou zaměřovací značky. Tvoří je dva sloupce střídajících se modulů černé a bílé a pomáhají čtečce určit hustotu sítě v kódu.

Tichá zóna: Kód musí vždy lemovat bílý prostor, tzv. tichá zóna. Ta slouží jako základní identifikační prvek a odděluje text od okolního prostředí.

Menší čtverce, které se objevují uvnitř složitějších kódů, usnadňují jeho analýzu pro případ poškození. Podle jejich množství jde pouhým okem odhadnout délka zprávy – čím jich je víc, tím je delší a složitější. Prázdný prostor o rozměrech jednoho bodu se nazývá separátor a slouží k oddělení kódu od kotvících obrazců. První vrstva pod separátorem obsahuje základní údaje o kódu: jestli jde o text, číslo, odkaz na web a jakou abecedou je psaný. Jednotlivým bodům se říká moduly. Každý modul obsahuje jeden bit informací. Osm jich pak tvoří jeden bajt, který je základní datovou jednotkou pro počítače. K vytvoření jednoho znaku (písmena, čísla) jsou zapotřebí dva bajty, tedy šestnáct malých čtverců.

Základní rozdělení QR kódů:

Existuje několik různých verzí kódů, které se liší jednak kapacitou, ale také schopností odolávat poškození. Výhodou QR kódů také je, že jsou schopny velmi dobře odolat poškození (dá se částečně nebo úplně rekonstruovat informace pouze z části původního kódu). K poškození může dojít jednak vlivem mechanického opotřebení (třeba na vizitce v kapse) nebo špatnými podmínkami při snímání. I přesto je ale obvykle možné velmi rychle kód úspěšně přečíst. Existují čtyři různé stupně ochrany obsahu:

  • úroveň L – až 7 % poškozené plochy
  • úroveň M – až 15 % poškozené plochy
  • úroveň Q – až 25 % poškozené plochy
  • úroveň H – až 30 % poškozené plochy

Dále je možné QR kódy členit na:

  • Základní,
  • Složité,
  • Micro s grafikou

Výše uvedené typy QR kódů jsou uvedeny na obrázku 3.

Obrázek 3: Typy QR kódů

Tvorba QR kódu

Pro vytvoření vlastního QR kódu lze využít několik různých cest. Jednou z nich je například konzolová utilita qrencode. Ta je součástí mnoha distribucí a zvládá všechny důležité funkce pro tvorbu kódů. Použití je snadné. Další možností jsou různé online generátory, ten nejzajímavější je součástí projektu ZXing a zvládá spoustu zajímavých formátů jako je vizitka, telefonní číslo, URL a podobně. Stačí si vybrat, vyplnit formulář a stisknout Generate. Existuje také několik dalších možností, jako jsou například rozšíření do prohlížeče.

Čtení kódu

Nejčastěji se QR kódy čtou pomocí mobilního telefonu, protože je vždy po ruce. Jeho kamera dokáže obrázek sejmout a speciální software jej pak dekóduje. Inteligentnější aplikace dokáží rovnou provést standardní událost podle obsahu kódu: otevřít v prohlížeči zadanou URL, uložit vizitku do kontaktů, spustit e-mailový klient se správně vyplněnou adresou, vložit událost do kalendáře a podobně. Aplikací pro čtení QR kódů je celá řada, pro Android je to například program BarcodeScanner, uživatelé iPhone mohou použít aplikaci BeeTagg, pro Symbian DMSymbian nebo UpCode, některé přístroje mívají dokonce čtečku přímo zabudovanou. Čtení je jednoduché, stačí namířit kameru na kód a program vše udělá automaticky.

Oblastní použití (Implementace)

QR kódy jsou používány ve všech možných odvětvích, jako například ve strojírenství, v potravinářském průmyslu, v rámci marketingu, aj.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Výhoda QR kódu spočívá v uložení velkého množství informací, až 7 000 číslic nebo text o délce 4 300 znaků. K jejich přečtení je zapotřebí pouze zařízení s kamerou na kód či fotoaparátem a aplikaci, kterou QR kód dekóduje. Snadný a rychlý způsob interakce s uživatelem.

Nevýhoda, že QR kódy využívá pouze 5 % mobilní populace. QR kódy jsou často napadány kriminálníky, kteří napadají chytré telefony, protože ve chvíli snímání kódu nelze vědět, kam přesně ho kód nasměruje.

Shopstock – supermarket

Základní charakteristika a zaměření metody

Supermarkety (shopstock) ve výrobě představují nové formy skladování a nahrazují konvenční sklady, jak je známe. Supermarkety se převážně používají při zavádění principu tahu v materiálovém toku. Supermarket představuje sklad hotových výrobků nebo zásob, ve kterém je přesně definováno množství. Materiál je přímo umístěn ve výrobní hale vedle linky ve skluzech. Jedná se hlavně o vstupní materiál, který je přivážen bez dalšího skladování od dodavatele nebo od interního zákazníka. Supermarket se využívá pro zavedení plynulého materiálového toku v případech, kdy nelze zavést plynulý materiálový tok. V procesu výroby to může být například nemožnost zavedení toku jednoho kusu (OPF). Materiál smí být ze supermarketu odebrán pouze na základě kanbanové karty nebo jiné formy informace podporující princip tahu. Na obrázku 1 jsou uvedeny příklad SHOPSTOCKů

Obrázek 1: Příklad SHOPSTOCKů

Princip a fungování metody

SUPERMARKET – systém tahu

Místo pro ukládání předdefinovaných maximálních množství variant položek, které jsou staženy a vyráběny v reakci na aktuální požadavky zákazníků (obrázek 2).

Obrázek 2: Výroba orientovaná na požadavky zákazníků

Ve fungujícím tržním prostředí výroba vychází vstříc zákazníkovi, začal se uplatňovat logistický princip tahu. Hlavním cílem nových systémů řízení výroby je snaha vytvořit systémy schopné pružně reagovat na změny v poptávce při nízkých výrobních nákladech a snížit na minimum nebezpečí nevyužití vytvořených zásob výrobků, polotovarů nebo surovin. Cílem systémů řízení KANBAN a JIT je redukování nebo limitování nákladů spojených s celkovou potřebou zboží a materiálového toku ve společnosti. Oba systémy směřují k dosažení následujícího:

  • Malá nebo omezená zásoba surovin a komponentů.
  • Dodavatel dodává přesně v termínech přesná požadovaná množství.
  • Dodavatel dodává 100% kvalitu (žádné zmetky).
  • Velmi malá a uvážlivě řízená vyrovnávací zásoba mezi následnými operacemi.
  • Co možná nejkratší lead time při výrobě.
  • Žádné zmetky během výroby, každá operace poskytuje 100% kvalitu pro další stupeň.
  • Dodávání hotových výrobků do skladu podle potřeby, žádná výroba zboží, po kterém není poptávka.
  • Malá, respektive žádná zásoba hotových výrobků.

Víceúčelové supermarkety jsou nezbytné pro štíhlou výrobu. Uplatňování principu ručně přenosných kontejnerů umožňuje odstranit těžké zásoby a nahradit vysokozdvižné zařízení lépe ovladatelnými vozíky.

Shopstocky jsou zvláště účinné při řešení MUDA, které je způsobené dopravou či zbytečným pohybem. Muda, to je podle Toyota Production System (TPS) plýtvání, jednoduše vše, co ve výrobním procesu nesměřuje k zvyšování hodnoty. Supermarkety tvoří jednotné rozhraní mezi přílivem dodávek výrobní linkou. Muda způsobené dopravou se sníží posunutím supermarketů postupně blíže k výrobnímu procesu. Princip supermarketu lze aplikovat na objemné komponenty tak dlouho, dokud se stále používají klíčové principy přepravy vozíky a ruční manipulace. Přímý přístup do složek nabízí například supermarkety systému LeanTek, které také snižují muda způsobené čekáním. Produkty systému LeanTek jsou založeny na třech jednoduchých principech: síla, multifunkčnost a odolnost. Síla je základní požadavek ve výrobním prostředí, potřebné jsou komponenty schopné vypořádání s velmi silnou zátěží. Multifunkčnost zajišťuje víceúčelovou využitelnost komponentů – aplikace lze jednoduše rozebrat a jednotlivé součásti použít do nových. Odolnost zajišťují antikorozní povrchy většiny komponentů. Mezi základní komponenty systému LeanTek patří ocelové trubky, spojovací prvky, válečkové tratě a kolečka. Tyto součásti tvoří jádro aplikací pro lean management.

U supermarketů blízko linky, snižující tedy muda (zbytečný pohyb a přeprava), je potřeba zajistit přizpůsobení a konfiguraci umístění, aby byla zajištěna stálá produktivita pracoviště, a to je prioritní. Ruční přenositelnost (obrázek 3) je důležitá z mnoha důvodů. Prvním důvodem je, že balení komponentů do malých kontejnerů znamená zajištění systému plynulého materiálového toku, kterého je dosaženo díky používání supermarketů se spádovými regály umístěného u výrobní linky. Tok komponentů pomáhá redukovat klíčové zdroje muda. Za druhé, přeprava nákladu nižší váhy umožňuje použití malých víceúčelových vlečných vozíků, které jsou mnohem méně nákladné než vysokozdvižné zařízení.

Obrázek 3: Supermarkety přenositelné ručně nebo pomocí vysokozdvižného vozíku

Redukování různých druhů muda celkově snižuje potřebu kapitálové investice a zvyšuje se návratnost investic prostřednictvím postupných fází zlepšování. V tomto směru vyžaduje operativní zavedení štíhlé výroby trpělivost, týmovou stabilitu a vůli se přizpůsobit trvalým změnám.

Příklady SHOPSTOCKů

SHOPSTOCKy jsou obvykle sestaveny z těchto komponentů: kolejnice, informační štítky, kontejnery, podlahy s vysokou životností, koncovky kolejnic, hliníkové profily, vodící lišty, gumová kolečka, stoly, regály, sklápěcí regály, závěsný přenos, … viz obrázek 4.

Obrázek 4: Typy SHOPSTOCKů

Oblastní použití (Implementace)

V malosériové, středně, velkosériové i hromadné výrobě. Všude tam, kde je velká fluktuace výrobních materiálů.

Přínosy a cíle ze zavedení metody

Tahové systémy řízení – výhody:

  • Okamžité přizpůsobení se přání zákazníka,
  • Minimální vázanost peněžních prostředků v zásobách,
  • Zjednodušené řízení na základě decentralizace.
  • Zlepšení kvality.
  • Snížení poruch zařízení.

Tahové systémy řízení – nevýhody:

  • Nutnost změny myšlení.
  • Náklady na analýzu a realizaci změn řídícího a řízeného systému (decentralizace, změna layoutu, změna motivace, změna řídících metod).
  • Udržení a neustálé zlepšování použitých metod.

Management of objectives

Základní charakteristika a zaměření metody

Lidé často dělají něco jiného, než se od nich očekává. Příčina není nijak složitá- nebylo jim jasně sděleno, jaké jsou jejich cíle. Očekává se, že jejich činnost je s dostatečnou jasností vymezena popisem práce. Může se ovšem stát, že své úsilí zaměří zcela jiným směrem, než organizace potřebuje. To má za důsledek vznik řady konfliktů a nedorozumění mezi pracovníky, kteří mají spolupracovat na určitých úkolech, protože každý chápe své poslání jinak. Sdílí-li vedení organizace společný názor, je bezpodmínečně nutné, přenést tyto společné názory na nižší složky dané organizace. Cíle vrcholového managementu se konkretizují v cílech středního managementu a ty pak dále v úkolech nižších vedoucích pracovníků.

Management by Objectives, zkratka MBO, překládá se jako řízení podle cílů. Navrhl ji Peter F. Drucker jako metodu založenou na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Realizátorům úkolu je umožněno rozhodnout, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější. Jedná se o přenesení odpovědnosti za cíl na realizátora. Metoda je použitelná prakticky ve všech oblastech řízení.

Popis principu a fungování metody

Hlavní myšlenkou metody MBO je, že podobně jako kameník, který ví, že staví katedrálu, by i řadoví zaměstnanci měli naprosto přesně vědět, co a proč dělají a kam se má jejich firma dostat. K tomu je ovšem kriticky důležité, aby firma; měla poslání, jinými slovy, aby vrcholový management přesně věděl, co a proč dělá. Jeho úkolem je pak strategické cíle rozdělit na taktické a předat je střednímu managementu. Střední management je pak musí rozdělit na cíle operativní a rozdělit je mezi nižší management, případně rovnou konkrétní zaměstnance. V každé úrovni řízení musí lidé vědět, co přesně mají dělat, co se od nich očekává a kam svou činností firmu posunou anebo naopak, co se stane, když nesplní své úkoly a plány. A právě tady se uplatní i ti kameníci, co dělají to nejlepší, co umějí. Jen je potřeba, aby nad nimi vždy byli kameníci, co staví katedrálu. Aby vše fungovalo dobře, radí Drucker, vcelku logicky a rozumně, aby se do tvorby plánů a cílů zapojovali vždy také zaměstnanci o úroveň níž. Drucker také neopomíná zdůraznit velký význam toho, aby každý manažer v celém řetězci uměl správně definovat cíle, k čemuž je v současné době obecně nejuznávanější metodika SMARTER.

Zavádění řízení podle cílů:

  1. Seznámení se s řízením MBO
  2. Stanovování cílů
  3. Hodnocení výkonu
  4. Organizace podpory MBO (výcvikové programy, hodnotící schůzky, systém odměňování)
  5. Monitorování MBO (kontrola vztahů, postojů, výkonů)

Na obrázku 1 je zobrazen postup při zavádění metody MBO

Obrázek 1: Postup při zavádění metody MBO

Oblastní použití (Implementace)

Metodu MBO lze vhodně použít v jakékoliv společnosti (organizaci), kde se nachází zaměstnanci. S narůstající velikostí společnosti, roste i důležitost, aby každý zaměstnanec věděl, co a jak má dělat z důvodu složitosti a provázanosti jednotlivých cílů napříč celou společností. Společností se myslí jak soukromý sektor, tak i veřejný sektor.

Přínosy a cíle ze zavedení metody

Přednosti MBO jsou ve:

  1. Zdokonalení řízení (manažery nutí přemýšlet o plánování z hlediska výsledků)
  2. Vyjasnění organizace (často se objevují při implementaci nedostatky v organizaci)
  3. Ztotožnění se s cíli (lidé můžou přijít se svými nápady)
  4. Vývoj účinné kontroly (zavádí se soubor jasných cílů)
  5. Zlepšení individuálního výkonu (sebemotivující metoda)

Cílem zavedení metody MBO, jak již bylo řečeno, je správné stanovení cílů a zvolení vhodného postupu k jejich naplnění při vyšší aktivitě zaměstnanců.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Při zavádění metody MBO se člověk setká s mnoho překážkami, které musí překonat, aby dosáhl stanoveného cíle zavedení MBO. Mezi bariérami jsou:

  • Časová náročnost (nelze použít ze dne na den, delší příprava a nutné obeznámení pracovníků s metodou)
  • Mnoho „papírování” (dopad na přehlednost a samotný význam metody)
  • Obtížnost určování cílů (chyba v určení prioritních cílů)
  • Nebezpečí nepružnosti (mohou se změnit v průběhu času podmínky a cíle se stanou zastaralými)

Poka Yoke

Základní charakteristika a zaměření metody

Poka yoke (ポカヨケ) je japonský termín, který lze přeložit jako “chybu-vzdorný”, anglicky znamená “fail-safing” nebo “mistake-proofing”, obvykle se nepřekládá. Poka-yoke se nazývá mechanismus nebo zařízení (výrobní přípravek) ve výrobním procesu (často v lean výrobním procesu), které pomáhá dělníkovi zabránit (yokeru) chybám (poka). Jeho smysl spočívá v eliminaci defektních výrobků pomocí prevence, nápravy a upozornění na lidské chyby, které tyto defekty způsobují. Celý koncept byl formalizován a jako termín zaveden panem Shigeo Shingo jako část sytému TPS (Toyota Production System)

Popis principu a fungování metody

Provozní prostředky jsou uzpůsobeny tak, aby omyly v obsluze nemohly vést k chybám u výrobku (např. výstupek z konektoru zamezí nesprávnému zastrčení). Jsou nasazeny provozní prostředky zabezpečené proti chybnému jednání (angl: foolproofing, tj. zajištění proti nesprávné manipulaci). Tímto způsobem je možné s nesprávnými elementy systému (např. dělnici, kteří se dopustí omylu) dosáhnout bezchybnou výrobu (strategie nulové chyby).

Vhodnou aplikací prostředků Poka – Yoke je možno zjistit odchylky montovaného dílu od kalibru, popř. od znaků nastavených v programu stroje (např. počet aktivních čidel pro daný výrobek).

  1. a) Vodící kolíky různých velikostí
  • Kolíky umístěné ve spodním dílu formy přesně zapadají do děr v horním dílu formy.
  • Kolík (kolíky) umístěné na dosedacích plochách zakládacích přípravků – umožňují správné a jednoznačné založení pouze požadovaného dílce.
  1. b) Optické snímače
  • Optické snímače detekují přítomnost (polohu) dílce po provedené montážní operaci. V případě, že snímač detekuje chybějící dílec odešle signál do řídícího systému zařízení, který zablokuje výrobek v přípravku, popř. světelně a zvukově signalizují chybějící díl obsluze.
  1. c) Koncové spínače
  • Koncové spínače detekují správnou pozici dílce, až poté spustí pracovní cyklus.
  • Detekují posuv nástroje. Při dosažení koncové polohy (po sepnutí koncového spínače) se nástroj vrací do základní polohy.
  1. d) Počítadla
  • Na počítadle je nastaven přesný počet operací, popř. počet montovaných dílců. V případě, že se skutečný počet liší od referenčního, je spuštěna světelná a zvuková signalizace.

Princip metody Poka-Yoke je uveden na obrázku 1.

Obrázek 1: Princip metody Poka-Yoke

Oblastni použití (Implementace)

Poka-joke je součást souboru metod štíhlé výroby (Lean Production), nízko-nákladového vysoce spolehlivého zařízení používaného v systému Džidóka, které zastaví proces a preventivně chrání výrobu před zmetky, nebo také procesní postup, který díky standardizaci umožňuje vykonat činnost pouze jediným možným způsobem. Tím se přímo v procesu téměř vyloučí možnost vykonat něco špatně. Používá se u všech opakujících se procesů, kde je žádoucí dělat věci jen jediným možným způsobem. Pokud lze najít opatření, kterými lze zamezit jinému postupu než předem zvolenému, můžeme uvažovat o tomto nástroji průmyslového inženýrství.

Přínosy a cíle zavedení metody

Systémy Poka – Yoke tvoří jednoduchý a robustní nástroj pro 100 % kontrolu parametrů komponentů vstupujících do výrobního procesu. Detekují neshodné komponenty, vady komponentů a vytváří rychlou zpětnou vazbu tak, že protiopatření mohou být provedena okamžitě. Zařízení Poka – Yoke, v případě zjištění neshody, nespustí výrobní operaci, popř. vypne zařízení a upozorní obsluhu. Rozpozná abnormalitu výrobku, rozdíly vzhledem k určené hodnotě, nebo vynechanou výrobní operaci. Aplikací Poka-Yoke prostředků je snížena vnitropodniková zmetkovitost a počet možných reklamací od zákazníka.

Předpoklady pro zavedení metody

Pro samotné zavedení metody je důležité postupovat systémově. K základním pokynům při realizaci metody patří identifikace dílu podle měřitelných veličin, detekce odchylky od předcházejících procesů nebo vynechání operace, popř. detekce odchylky podle pevně zadaných hodnot:

  1. a) Identifikovat vstupní díly dle jejich znaků
  • Podle váhy:
    • stanovit hmotnostní normy,
    • pro identifikaci dílů použít váhy.
  • Podle rozměru:
    • stanovit normy pro délku, šířku, průměr, atd.,
    • identifikovat odchylky pomocí mechanických zarážek v přípravku, koncových spínačů, atd.
  • Podle tvaru:
    • stanovit normy pro tvarové znaky např. úhly, prohnutí, obrysy, polohy otvorů, atd.,
    • pomocí koncových spínačů, vhodných tvarových zakládacích přípravků, referenčních dílů identifikovat odchylky.
  1. b) Detekovat odchylku od předcházejících procesů, nebo detekovat vynechání operace
  • Metoda sledu operací: Následnou operaci není možné provést v případě, že pracovník nebo zařízení během pracovního cyklu neprovedl standardní požadovaný sled úkonů.
  • Metoda z procesu do procesu: Operaci nelze provést, pokud byl jeden z řady kroků vynechán a nebyl dodržen stanovený postup.
  1. c) Detekovat odchylku od pevně zadaných hodnot
  • Pomocí počítadla
  • Metoda nadpočetnosti: Určitý počet dílů je sestaven do dávky. V případě, že je dávka větší, je signalizována chyba.
  • Měření kritických ukazatelů: Detekují se kritické výrobní parametry, např. tlak, proud, teplota, čas. Operace je zastavena do té doby, dokud se sledovaná hodnota nebude nacházet v předepsané toleranci.

Dále je důležité po rozpoznání odchylky zastavit operaci, odstranit zmetek identifikovat příčinu, kterou následně odstranit a spustit znovu proces. Špatným nastavení normativu při porovnávání vyrobeného výrobku vznikají následné nedostatky požadované kvality, které budou mít za následek reklamaci výrobků a ztrátu finančních prostředků.

RFID (Radio Frequency Identification)

Základní charakteristika a zaměření technologie

RFID neboli Radio Frekvenční Identifikace je bezkontaktní automatická identifikace sloužící k přenosu a ukládání dat pomocí elektromagnetických vln. Systémy radiofrekvenční identifikace (RFID) jsou schopny:

  • zaznamenávat,
  • uchovávat,
  • poskytovat objektivní informace o objektech v reálném čase.

Tuto technologii lze najít v různých odvětvích průmyslu jako je kontrola výrobních procesů, logistika, dodávky a expedice, v obchodních řetězcích, ale i v identifikaci zvířat. RFID systémy najdete rovněž i v automobilovém průmyslu, pivovarnictví (sledování KEG sudů), ve zdravotnictví. Dá se říci, že RFID zvyšuje kvalitu, rozšiřuje možnosti procesu identifikace ve všech oblastech a odvětvích průmyslu, bezpečnosti, dopravy atd. Metoda se hlavně používá ve skladovém hospodářství a v budoucnu, při snížení nákladů, je v plánu použít i do maloobchodních prodejních sítě pro identifikaci zboží při průchodu kolem poklady, kdy odpadne načtení zboží do kasy obsluhou.

Popis principu a fungování technologie

Základní idea se podobá radaru, jenom v miniaturní podobě, na mnohem menší vzdálenost a odrážející objekt (čip) je vybaven anténou proto, aby vracený signál byl co nejkvalitnější. Samotný čip o sobě nic neřekne, pokud jde o většinou používaný pasivní štítek. K tomu je nutný vysílač, který odešle radiofrekvenční (RF) signál směrem ke štítku, a anténa pro zachycení „odraženého„ (vráceného) signálu. Každý jednotlivý čip přitom vrací signál jedinečně modifikovaný podle údajů, které má uloženy ve své paměti. Od navozené představy čipu jako upraveného zrcadla je ovšem lépe přejít k představě miniaturního jednoduchého počítače, kterým čip RFID ve skutečnosti je. Čipy RFID používané v současné době jsou schopny vykonávat jednoduché instrukce. Na tom jsou založeny jejich další vlastnosti, jako je např. možnost přepisovat údaje v paměti čipu anebo schopnost případné deaktivace pro další použití. Dále, při spolupráci se čtečkou, kdy se po vyslání aktivačního signálu zpět ohlásí desítky či stovky čipů zároveň, jde o důležitou vlastnost umožňující činnost antikolizních algoritmů.

Pro úplnost budiž poznamenáno, že pro názornost zjednodušené přirovnání k radaru je výstižné pouze pro systém RFID s pasivními štítky. Existují také aktivní štítky RFID na bázi magnetického pole, kde je iniciátorem komunikace štítek, nikoliv čtečka.

Na obrázku 1 je uveden štítek RFID v kombinaci s čárovým kódem.

Obrázek 1: Štítek RFID v kombinaci s čárovým kódem

Oblastní použití (Implementace)

Hlavními oblastmi použití jsou:

  • transport a logistika
  • retail
  • pivovary
  • knihovny
  • odpadové hospodářství
  • evidence majetku
  • skladové hospodářství
  • obaly (obecně)
  • kontejnery

Na obrázku 2 je zobrazeno využití RFID technologie ve skladovém hospodářství, na obrázku 3 je uveden použití technologie RFID v balíkové dopravě a na obrázku 4 je zobrazena aplikace RFID technologie jako bezpečnostní stacionární brány.

Obrázek 2: RFID ve skladovém hospodářství

Obrázek 3: RFID v balíkové dopravě

Obrázek 4: RFID jako bezpečností stacionární brána

Přínosy a cíle zavedení technologie

RFID jako náhrada čárových kódů?

Tato technologie si neklade za cíl nahradit čárové kódy, ale spíše čárové kódy doplnit o další možnosti. V celé řadě aplikací je nejvýhodnější použít kombinaci těchto dvou technologií.

Rozdíl RFID oproti čárovým kódům

Jeden z hlavních rozdílů oproti čárovým kódům je možnost dále aktualizovat a doplňovat informace dříve zapsané v RFID štítku (dále tagu) (při použití read/write RFID tagů). Tato technologie má i další výhody, například není nutná přímá viditelnost při čtení ani při zapisování. Zajímavá je i možnost čtení více RFID tagů v jednom okamžiku. Další výhodou RFID tagů je možnost odolat větší teplotě, vlhkosti a vlivům okolního prostředí obecně. Oproti běžným čárovým kódům umožňuje RFID i uchování všech dat (například o zboží) přímo v RFID tagu. Z tohoto důvodu je možná i koncepce systémů využívajících RFID bez návaznosti na databázi podnikového IS.

Další výhodou RFID technologie je snížení chybovosti, zvýšení stupně automatizace, získání digitalizovaných údajů.

Ekonomické přínosy využití RFID

  • více výrobků se stejnými fixními náklady
  • větší přesnost při vyskladňování, snadnější inventura
  • minimalizace nákladů na označování a přeznačování
  • rychlejší vyskladnění, příjem, třídění a výběr
  • vylepšení evidence majetku a práce s ním
  • zjednodušení v oblasti správy a výměny dat
  • rychlá návratnost investice

Předpoklady pro zavedení technologie/bariéry

Předpokladem pro zavedení technologie je nákup zařízení a software pro zpracování a vyhodnocení získaných informací. Za nákupem zařízení se skrývá nákup vysílačů (odražečů.) neboli tagů, kdy nákup představuje objem ve stovkách až tisících kusech a lepí se na sledované zboží nebo materiál. Dalším zařízením jsou čtečky tagů, které je důležité vhodně umístit pokud se jedná o stacionární. Druhou možností jsou čtečky mobilní, které nosí pracovník u sebe. Tyto zařízení se kupují v objemu jednotek až desítek kusů. Pro správný návrh zařízení je důležité vybrat správnou frekvenci. Systémy RFID se provozují na různých vlnových délkách. Z volby vyplývá celá řada (nejen fyzických) omezení, jako například dosah čtečky, zákonná omezení, rychlost čtení a zapisování, použitelnost v různém prostředí a další.

Pokud by byl systém zaveden bez některé jeho části nebo byl špatně identifikován účel zavedení, vznikla by společnosti značná škoda, protože zavedení technologie je velice nákladné, kdy i přes zavedení technologie musí přidaná hodnota převyšovat náklady, které jsou při provozu s tím spojené jako nákup nových tagů, protože dochází k jejich spotřebování v čase.

TPM (Total Productive Maintenance)

Základní charakteristika a zaměření metody

TPM je soubor aktivit vedoucích k provozování strojního parku v optimálních podmínkách a udržení těchto podmínek

Charakteristika TPM:

  • zapojením obsluhy do výkonu preventivní údržby
  • aktivity malých skupin
  • zlepšování udržovatelnosti, přestavitelnosti a seřizování strojů
  • výcvik obsluh

Cílem TPM je eliminace příčin velkých ztrát:

  • poruchy strojů a neplánované prostoje
  • ztráty spojené s výměnou a seřizováním nástrojů
  • ztráty způsobené přestávkami ve výkonu strojů, krátkodobé poruchy
  • ztráty rychlosti
  • ztráty kvality
  • snížení výkonu ve fázi náběhu a zkoušek

Tyto ztráty znamenají, že na stroji vyrábíme méně výrobků než by bylo možné – cílem TPM je jednotlivé ztráty snižovat.

Cílem TPM je naučit operátory:

  • rozlišovat normální a abnormální chod stroje
  • udržovat normální podmínky
  • opravit – reagovat na normální podmínky

Popis principu a fungování metody

Totálně produktivní údržba (TPM) je založena na principech:

  • Operátoři mají hlavní roli při údržbě strojů, jejich znalosti a dovednosti se cíleně zlepšují a zavádí se prvky týmové práce.
  • Údržbáři se osvobozují od rutinní neproduktivní činnosti a zabývají se činnostmi, kde je jejich kvalifikace nejlépe využita.
  • Účelově sestavené týmy pracují na co nejjednodušším a nejlevnějším zlepšení stavu strojů a odstranění příčin ztrát času strojů a zařízení.

Aby TPM fungovalo skutečně dobře, musí se stát nedílnou součástí firemní kultury. Proto hovoříme o tom, že jsou do něho zapojeni všichni pracovníci společnosti. Pokud je nedostatečná podpora myšlenkám TPM nebo nedostatečný tlak managementu, není fungující týmová práce nebo TPM není součástí denní práce, pak nemůže TPM fungovat dobře.

Při zavádění TPM se musíme soustředit na základní prvky TPM :

  1. Program zvyšování CEZ (celková efektivnost zařízení, obrázek 1):

Tímto programem odstraňujeme hlavní typy plýtvání

Obrázek 1: Výpočet celkové efektivnosti zařízení

Ukazatel efektivnosti využití zařízení:

OEE = A * E * Q

A – dostupnost zařízení

E – výkon zařízení

Q – stupeň kvality programem odstraňujeme

  1. Program autonomní údržby:

Optimalizace systému člověk-stroj-kvalita: závislost jednotlivých elementů systému, jak je propojena práce lidí s provozem a výkonem stroje, samostatné provádění některých údržbářských činností obsluhou.

  1. Program plánované údržby:

Plánovaná údržba znamená plánovanou údržbu, kterou provádí specialisté útvaru údržby.

  1. Program tréninku a vzdělávání:

Když se operátor zúčastní tréninku údržby, potom je postupně zapojován do autonomní péče o stroj a přebírá určité činnosti technika údržby.

  1. Program plánování pro nové stroje a díly, zaměřené na plánování investic.

Na obrázku 2 jsou uvedeny pilíře metody TPM.

Obrázek 2: Pilíře metody TPM

Oblastní použití (Implementace)

Zavedení TPM se vyplatí všude tam, kde je třeba eliminovat všechny druhy ztrát a zvýšení produktivity zařízení a zvýšení účinnosti údržby. Proces implementace TPM vyžaduje značné úsilí managementu, pracovníků výroby a údržby a dalších profesí, které zpočátku přináší více práce než měřitelných výsledků.

Pro zavádění TPM do podniku musíme počítat se spolupráce obsluhy zařízení s údržbou zaměřenou na odstranění neplánovaných oprav a zvyšování podílu plánovaných údržbářských činností.

Zavedení TPM má několik fází:

  1. Seznámení vrcholového managementu s metodou TPM, protože ten by měl rozhodnout co dělat, a ten seznámí zaměstnance se záměrem zavedení TPM do podniku pomoci vzdělávání.
  2. Zkušební implementace, do které jsou zapojovány kooperující firmy, externí konzultanti a školící firmy. Tato fáze přináší první zkušenosti zaměstnancům.
  3. Implementace TPM v podniku, v této fázi se zaměříme na zlepšování celkové efektivnosti strojů a zařízení ve výrobě, vytvořením tymů a rozpracováním plánů TPM údržby.
  4. Stabilizace, která se spočívá ve zhodnocováním výsledků, a v upevňováním programu TPM.

Přínosy a cíle za zavedení metody

Cíle, které můžeme očekávat za zavedení TPM jsou následovně:

  • snížení nákladů na údržbu – udržování, opravy, energie
  • zvýšení dostupnosti a pohotovosti zařízení
  • zvýšení celkové efektivnosti zařízení – produktivity na pracovníka, přidané hodnoty na pracovníka
  • zvýšení kvality – snížení reklamací zákazníků, snížení poruch a prostojů, snížení rozpracované výroby
  • zvýšení bezpečnosti práce – snížení počtu úrazů
  • zvýšení podnikové kultury – zvýšení počtu podaných zlepšovacích návrhů.

ERP systémy

Základní charakteristika a zaměření metody

ERP systém (Enterprise Resource Planning) je páteří informačního systému každého podniku. V současné době představují ERP systémy velmi rozsáhlé programové produkty, které v sobě integrují všechny oblasti a zažité podnikové činnosti zajišťující zejména: dlouhodobé, střednědobé i krátkodobé plánování zdrojů, řízení realizace zakázek z hlediska dodržení termínů, plánování a sledování nákladů výroby,zapracováni výsledků všech aktivit do finančního účetnictví. Hlavní funkční oblasti ERP jsou zejména dvě a to logistika a finance.

Toto základní funkční členění se projevuje i ve struktuře jednotlivých hlavních modulů a je natolik obecné, že při porovnávání dokumentace různých ERP systémů se jejich popisy s ohledem na nabízenou funkčnost do značné míry velmi podobají. Rozdíly lze nalézt například v počtu a uspořádání modulů a především v zaměření konkrétního ERP na určitou aplikační oblast a určité typy procesů. Tyto systémy se používají především ve společnostech zaměřených na procesní řízení a to jak pro komplexní řízení výroby, tak i logistiku, účetnictví a v neposlední řadě skladování materiálu.

Popis principu a fungování metody

Podnikové informační systémy, jakožto i zde zmiňované ERP systémy jsou nedílnou součástí každé moderní společnosti. Jejich výhody a přednosti spočívají zejména v automatizaci velkého množství procesů a dat. Dále k oblíbenosti přispívá také značná flexibilita, díky níž jsou využitelné v různých typech společností (zabývajících se výrobou obchodem i financemi). Současně jsou přizpůsobitelné i v rámci těchto odvětví, což je důvodem pro jejich rostoucí oblibu.

V současnosti mohou podniky vybírat z celé řady těchto produktů lišící se zejména cenou, výrobcem a jím poskytovaným službám. Všechny tyto systémy obsahují velké množství tzv. modulů. To jsou části aplikace, které zabezpečují jednotlivé oblasti týkající se výroby, plánování, logistiky, účetnictví apod. ERP systémy tedy fungují na principu shromažďování dat z jednotlivých oddělení podniku a značným způsobem pomáhají uživatelům při plánování a řízení celé výroby. Při implementaci a následném používání se používají určité strategie a pravidla. Způsoby implementace mohou být následující:

  • Souběžná strategie — po předem definovanou dobu využívá pokračování starého IS souběžně s novým, a to tak dlouho, dokud nový IS nepracuje spolehlivě. Jedná se o relativně bezpečnou strategii, ale velmi náročnou na kapacity, neboť vzniká nutnost dvojí práce, která se obvykle projeví i v negativním rozpoložení pracovníků.
  • Pilotní strategie — nový IS se zavede pouze v jedné organizační jednotce a teprve po jeho ověření se zavede naráz v celé organizaci.
  • Postupná strategie — doporučuje se především u rozsáhlých IS. Zpravidla se zahajuje úlohami, které jsou podmiňující pro ostatní úlohy a postupuje se v zavádění v souladu s životním cyklem služby. Zde je nezbytně nutné dobré naplánovaní a sladění všech kroků. Tento typ strategie je časově náročný, neboť je vázán na délky životních cyklů jednotlivých služeb systému.
  • Nárazová strategie – zmrazuje se funkčnost současného IS a k témuž okamžiku se nahrazuje novým. Celý proces je velmi náročný na dokonalou přípravu.

V praxi často nelze jednoznačně stanovit, která ze strategií byla použita. Obvykle se jednotlivé varianty spíše prolínají. Převážně jde o kombinaci, kdy se nejprve uplatní pilotní strategie, která se ověří a následně se, spíše postupně než naráz, tedy formou postupné strategie, provádí implementace nové technologie do celé organizace.

Obecné zásady a pravidla pro uživatele jsou dány především správcem celého systému. Ten určí jak uživatele systému, tak jejich pravomoci. V drtivé většině společností má uživatel přístup pouze k těm částem systému, které aktivně využívá při své každodenní práci. Některé části informačního systému má umožněné jen pro čtení, některé nevidí, ani nemůže používat vůbec. Tím se zamezí tomu, aby například technolog mohl změnit nastavení mezd, personalista mohl měnit technologické postupy apod.

Oblastní použití (Implementace)

Informační systémy potažmo ERP systémy, jak již bylo řečeno lze použít s výhodou ve všech typech podnikání. Vhodné použití je jak pro společnost, která má 50 zaměstnanců, tak pro společnost s 500 a více zaměstnanci. Při nasazení ERP systému nerozhoduje ani předmět podnikání společnosti. Lze jej využít jak u výrobní společnosti, tak i přepravní společnosti, tak i společnosti zabývající se pouze prodejem. Nasazení těchto systémů není tedy více méně ovlivněno žádnými faktory a také proto jsou v dnešní době ERP systémy tolik oblíbené a využívané.

Obecná metodika implementace informačních systémů, kterou vypracovala společnost Qinetiq pro potřeby britské vlády je rozdělena do čtyř základních kategorií:

  1. Příprava – získání podpory managementu, prozkoumání problémové oblasti, příprava dokumentace, definice cílů, vyhledání dostatečné technické podpory, zajištění dostatečné dokumentace mezi účastněnými stranami
  2. Pilotní studie – realistické požadavky na rozpočet, vytvoření prvotního návrhu pilotního systému, vypracování nákladové analýzy, zhodnocení OSS produktu, prvotní pilotní implementace, zhodnocení pilotní studie, přijmout? Zopakovat? Ustoupit?
  3. Plánovaní implementace – stanovení rozpočtu, navržení systému, vytvoření projektového plánu, identifikace požadavků na stávající podporu, připojení rozpočtu k projektovým milníkům, oficiální datum převzetí, definování kritérií úspěchu.
  4. Provedení implementace – spuštění projektu, sledování postupu vůči plánu, rozpočtu a kritériím přijatelnosti, změna způsobu vedení, zhodnocení projektu, ukončení projektu

Přínosy a cíle za zavedení metod

Hlavní body přínosu zavedení informačního systému:

  • výrazné zpřehlednění procesů,
  • kvalitní controllingové řízení,
  • reálný přehled o dostupnosti materiálu, kapacit a kritických místech,
  • přesnější přehled a kontrola nad průběhem zakázek,
  • zjednodušení a snížení chybovosti při sběru dat ve výrobních procesech,
  • možnost přesnějšího stanovení výrobních časů jednotlivých linek,
  • okamžitý přehled o stavu zakázek,
  • získávání přesnějších informací pro výstupní kontrolu a expedici,
  • výrazné zefektivnění a zjednodušení klíčových řídících procesů,
  • podrobnější a kvalitnější informace pro všechny úrovně řízení společnosti,
  • aktuální informace o stavu výroby, výsledcích prodeje apod.,
  • výrazné zpřehlednění a zefektivnění dílenských činností,
  • reálný přehled o stavu rozpracovanosti zakázek, očekávaných termínech jejich dokončení, odchylkách od plánu a přeplnění kapacit,
  • výrazné zkvalitnění a zlepšení plánovacích mechanismů a tím zpružnění výroby a zvýšení průchodnosti výrobních kapacit,
  • lepší plánování zakázek,
  • práce s daty v reálném čase,
  • neustálý přehled o obchodních případech.

Jednotný informační systém (ERP systém) by měl mít i další následující výhody:

  • kvalitní data pro kvalifikované rozhodování vyššího a středního managementu, kterým by se dalo věřit,
  • omezení chybovosti nekvalitním softwarem a lidským faktorem,
  • omezení časově náročného vyhledávání rozdílů, úprav dat a ručních převodů,
  • zajištění, že data budou on-line, tedy rychle a kdykoliv k dispozici – report bude možno vytvořit prakticky v jakémkoliv okamžiku,
  • ucelený informační pohled na obchodní a logistické operace.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Pro správnou implementaci informačního systému je důležitá pečlivá příprava. To znamená, že je důležité seznámit všechny zúčastněné s implementací nového systému do podniku a ujištění se, že rozumí tomuto kroku a podporují ho. Základem je tedy získání podpory managementu. Bez jeho podpory by projekt nebyl realizovatelný. Dále je nutné připravit dokumentaci pro budování a následné ověření správnosti implementace, definovat naše očekávání a stanovit si záchytné body při implementaci systému.

Rizika spojená se zavedením informačního systému

Implementace informačního systému s sebou nese mnoho přínosů, ale také některá rizika. Tyto rizika mohou být způsobeny jak ze strany zadávací společnosti, tak ze strany společnosti, která tento systém dodává. Problémy mohou nastat již v počáteční fázi a to nadefinováním nepřesných nebo nereálných požadavků na informační systém. Tým zaměstnanců, který dostane na starosti výběr a implementaci informačního systému nemusí být dobře sestavený (zaměstnanci bez potřebných znalostí v oboru) a může definovat cíle, které i po správném zavedení informačního systému nebudou naplněny. Dalším z rizik, která plynnou ze strany zadávací společnosti může být nepochopení a neochota zaměstnanců. Není-li zaměstnancům řádně vysvětleno, jak se systémem pracovat může být jejich postoj k práci s tímto systémem značně negativní. Problémem ze strany dodavatele může být také nenaplnění předem stanovených požadavků. Dodavatel garantuje, že plně podporuje určité moduly, ale ve skutečnosti mohou být tyto moduly podporovány jen okrajově. Jedním z nejdůležitějších rizik je dlouhá doba implementace informačního systému a s tím spojené prodlužování výrobních časů po tuto dobu. Tyto rizika by měla každá společnost, která se zajímá o zakoupení informačního systému vzít v potaz a snažit se jím předejít.

Outsourcing

Základní charakteristika a zaměření metody

Termín outsourcing vznikl složením dvou anglických slov “outside” (vnější) a “resource” (zdroj). V praxi toto spojení znamená takovou činnost, při které firma využívá k vykonávání potřebné práce zdroje, pocházející z “vnějšího prostředí”. Outsourcing přivádí levné, ale zároveň kvalitní znalosti a informace za kapitálem. Outsourcing také umožňuje přechodně zvýšit kapacity firmy a vyhovět tak náhlé poptávce. Outsourcing se využívá především u rutinních technicky a administrativně náročných činností, které mají zároveň povahu fixních nákladů. V praxi se tedy jedná například o personální agendu společnosti (činnosti spojené s náborem a školením zaměstnanců) a o IT outsourcing. Outsourcing lze použít v mnoha oblastech, ve kterých zajišťuje služby. Outsourcing je nástroj na zlepšování procesů.

Na obrázku 1 je uvedeno zdůvodnění proč zavádět Outsourcing.

Obrázek 1: Důvody proč zavést Outsourcing

Popis principu a fungování metody

Metoda outsourcingu funguje tak, že si společnost rozčlení jednotlivé procesy, které vykonává do základních skupin podle vztahu k jejich oboru podnikání na ty, které jsou oborem jejich podnikání a jejich výrobku (nebo službě) přidávají hodnotu a na ty procesy, které nepřináší hodnotu, ale společnost je musí vykonávat. Dále společnost určí, které z procesů nepřinášejících hodnotu jejich produktu je možné zajistit s nižšími náklady a vyšší kvalitou externě a sepíší smluvní vztah s poskytovatelem dané služby (poskytování provádění daného procesu). Celá činnost musí být přitom provedena tak, aby i po outsourcingu zůstala zachována kvalita nabízených služeb, a aby zákazníci společnosti pokud možno vůbec nepoznali, že k nějakému outsourcingu ve společnosti dochází. Smyslem outsourcingu je nedělat to, co pro nás může zajistit někdo jiný levněji, a raději se soustředit na tu oblast podnikání, v níž sami vynikáme.

Základním princip fungování této metody je ten, že externí společnost se naplno věnuje řízení činností (procesů), které jsou pro ostatní organizace pouze vedlejší činností (procesem). Tím pádem vlastní většího know-how v dané oblasti a o toto know-how se dělí s organizací, která službu odebírá.

Je nutné respektovat, zda jsou dané činnosti (procesy) primárním oborem podnikání dané společnosti, také je nutné přijmout sdílení vlastního know-how organizace odebírající služby, je nutné přijmout ztrátu plné kontroly nad outsourcovanými procesy, přijmout oddělení outsourcovaných činností na delší dobu (aby byl outsourcing smysluplný) a dlouhou dobu přípravy před samotnou implementací operací zřizovaných pomocí outsourcingu.

Na obrázku 2 je zobrazen rozdíl mezi Insourcingem a Outsourcingem.

Obrázek 2: Insourcing a Outsourcing

Oblastní použití (Implementace)

Nejběžnějším místem kde je outsourcing používán je outsourcing IT služeb – činnost, při níž dochází k vyčlenění aktiv z podniku s cílem snížit fixní náklady vynaložené na provoz informačních technologií. Outsourcing IT služeb se dělí na outsourcing technologií (správa a tvorba softwaru zajišťujícího komunikaci mezi zaměstnanci a klienty společnosti), outsourcing správy serverů a podnikových sítí a outsourcing správy koncových zařízení (údržba a servis počítačů, tiskáren, faxů…). Déle je také velmi často vídán outsourcing personální agendy – v personalistice se využívá outsourcing především ke snížení množství náročné a neproduktivní administrativní práce. “Externím” personálním agenturám se proto často přenechávají činnosti související s náborem a výběrem zaměstnanců, činnosti zabývající se školením a vzděláváním zaměstnanců, činnosti zajišťující bezpečnost a ochranu zdraví při práci, mzdová agenda atd. Nicméně outsourcing se velmi často provádí i ve strojírenství, kdy jsou nechávány některé díly vyrábět v kooperaci u nějakého dodavatele. Uplatnění outsourcingu ve strojírenství je užitné pro všechny druhy výroby. Outsourcing je možné vidět také v logistice.

Na obrázku 3 je zobrazen postup implementace Outsourcingu.

Obrázek 3: Proces implementace Outsourcingu

Přínosy a cíle za zavedení metod

Velká ekonomická encyklopedie uvádí jako důvod pro využívání outsourcingu zejména ,,nezbytnost finančních úspor nebo také nedostatek zdrojů (např. kapitálu, prostorů, odborníků, informací nebo času)”. Základní přínosy zavedení outsourcingu do společností: kontrola a snížení provozních a investičních nákladů (outsourcing se řadí mezi provozní náklady a zlepšuje finanční hodnocení výkonu společnosti), podnik se může lépe zaměřit na hlavní předmět podnikání a získat přístup k prvotřídnímu know-how, uvolnění interních zdrojů pro jiné úkoly a získání potřebných zdrojů, které nejsou v podniku interně dostupné, urychlení a zlepšení kvality outsourcovaných procesů, projekt je interně těžko řiditelný nebo se dostává mimo kontrolu, rozložení rizik a jejich společné sdílení, získání hotovosti z prodeje potřebného zařízení poskytovali outsourcingu. Z výše uvedeného vyplývá, že za hlavními důvody, které vedou podnik k prvotním úvahám, zda outsourcovat určité oblasti činností podniku, stojí převážně snížení nákladů a uvolnění interních zdrojů podniku pro jiné činnosti. Získané finanční prostředky může podnik následně využívat k rozšíření činností svého podnikání a investování do vývoje nových výrobků a výrobkových inovací. Dále outsourcing přináší možnost více se zaměřit na hlavní činnost svého podnikání a zdokonalování možností v oblasti poskytování služeb nebo činností. Všechny tyto důvody se řadí mezi dlouhodobé, tedy strategické.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Mezi nevýhody outsourcingu lze uvést riziko výběru poskytovatele outsourcingových služeb (riziko krachu dodavatele, krachu poskytovatele služeb), nižší operabilita, nevratnost rozhodnutí a z toho plynoucí vyšší náklady v případě změny. Nevýhodu může představovat i následná komunikace, pokud jde o globálně outsourcované činnosti a možnost úniku informací mimo podnik.

Při zavádění outsourcingu je zapotřebí respektovat to o jaký proces se jedná vzhledem k oboru podnikání dané společnosti. Primárně proto, aby společnost používající outsourcing neztrácela vlastní know-how, neztratila vlastní obor podnikání (outsourcing činností, které přinášejí produktu hodnotu) a jak již bylo psáno výše – proces zajišťovaný zvenčí musí splňovat parametry nižší ceny se zvýšením (nebo zachováním) kvality, nebo zachování ceny daného procesu se zvýšením kvality. Velmi důležité místo, na kterém může tato metoda selhávat je na komunikaci mezi organizacemi (dodavatel-odběratel). Vždy musí být zajištěno a několikrát kontrolováno, že obě strany vztahu chápou naprosto stejně daný proces a jeho průběh. Pokud by tomu tak nebylo je možné, že po dlouhé době přípravy na outsourcing činností nastane moment implementace a špatně nastavený systém (postup) by mohl zkolabovat a zapříčinit velké ztráty. Dalším předpokladem je také správné nadefinování rozsahu poskytovaných služeb v rámci outsourcingu a vymezení kvality, kterou daná služba musí splňovat (Service Level Agreement).

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Základní charakteristika a zaměření metody

SMED je zkratkou z anglického sousloví Single Minute Exchange of Dies, což v doslovném překladu znamená minutová výměna zápustky. V užším smyslu se jedná o provedení změny během jednociferné doby v minutách (méně než 10 minut). SMED je systematickým procesem sloužícím pro minimalizaci prostojů mezi výrobou dvou rozdílných výrobků na stejném stroji. Tudíž se tato metoda nemusí použít pouze na výměnu zápustky například na lisu, ale může být použita i na přenastavení výrobní linky na výrobu jiného výrobku nebo na zrychlení nastavení obráběcího stroje. Proto je tato metoda často označována jako metoda změn. Metoda SMED patří do oblasti kontinuálního toku materiálu, eliminace plýtvání a synchronizace taktů jednotlivých pracovišť.

Na obrázku 1 je uvedeno zaměření metody SMED

Obrázek 1: Zaměření metody SMED

Popis principu a fungování metody

Celá tato metoda vychází z pozorování a analyzování výrobní linky při přetypování. Radikální snížení časů přetypování z několika hodin na několik minut je dosahováno díky změně organizace práce při přetypování, standardizací postupu práce při přetypování, tréninkem týmu, který provádí přetypování, použitím speciálních (jednoúčelových) zařízení ulehčujících/urychlujících přetypování, upravením konstrukce přetypovávaného zařízení, zápustky, linky atd.

Při přetypování výroby jsou prováděny dva druhy činností. První z těchto činností jsou nazývány Interní a jsou to činnosti prováděné ve chvíli, kdy stroj stojí (je v klidu). Druhé z činností jsou nazývány Externí a jsou opakem interních – jsou činnostmi prováděnými za chodu stroje. Metoda SMED funguje tak, že se pokud možno všechny interní činnosti převedou na externí. Tudíž se budou pokud možno všechny činnosti provádět za chodu stroje. Z interních činností jsou hlavními zástupci:

  • čas hledání (přípravků, nářadí, měřidel..)
  • čas čekání (na manipulátory, pracovníky..)
  • čas chůze (při upevňování nových zápustek, materiálu…)
  • čas nastavení (nástrojů, měřidel..)

Na obrázku 2 je uvedena analýza přetypování stroje.

Obrázek 2: Analýzy přetypování stroje

Oblastní použití (Implementace)

Čas seřizování (čas přestavby/přetypování) je čas potřebný od ukončení výroby posledního kusu na odstranění starého nářadí a přípravků, nastavení nového nářadí, nastavení a doladění parametrů procesů, zkušební běhy, až po výrobu prvního dobrého kusu. Téměř každý proces změny je jedinečný, ale obecně je uváděno, že se skládá z těchto kroků:

  • příprava a kontrola nástrojů a materiálu (30 % času)
  • montáž a výměna nástrojů a přípravků (5 % času),
  • vlastní seřízení rozměrů a polohy nástrojů (15 % času)
  • odzkoušení a následné úpravy (50 % času)

Metodu SMED lze aplikovat tam, kde dochází k opakované výrobě určitého omezeného množství výrobků. To buď na výrobní lince, nebo stroji. Dále je vyžadováno to, aby probíhala daná výměna nástrojů, nebo přestavba při přetypování výroby. Jednou ze specifických vlastností metody SMED je také vytvoření samostatného týmu, který se zabývá právě a pouze změnami (přetypováváním). Sehraný tým lidí specializujících se na tuto činnost a pracujících jako jeden celek vytváří velké úspory času (jako tým mechaniků v boxech formule 1). SMED je metodou vhodnou pro sériovou výrobu.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Zavedení metody SMED má několik zásadních přínosů (efektů). Přínosem je jednoznačně zlevnění výroby (z dlouhodobého hlediska) a zároveň se zvýší flexibilita výrobní linky, stroje nebo zařízení. Tato metoda také snižuje potřebu dalších výrobních zařízení, snižuje mzdové náklady a náklady na výrobní dávku, umožňuje snížení zásob kvůli vyšší flexibilitě a zvyšuje stabilitu procesu. Tyto všechny přínosy jsou také hlavními důvody zavádění metody SMED. Cílem zavedení metody SMED je zkrácení časů přetypování výroby na stroji, lince nebo systému. Ve zdrojích jako je: http://www.leanproduction.com/smed.html uvádějí, že je díky této metodě uspořit až 94% času přetypování. Zakladatel této metody, díky ní, dokázal zkrátit přetypování z 90 minut na 5 minut.

Jak již bylo uvedeno tato metoda SMED snižuje náklady na výrobní dávku, to je vidět například na

Na obrázku 3 je uvedena analýza interních a externích časů.

Obrázek 3: Analýza externích a interních časů

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Před samotnou snahou o implementaci této mety je zapotřebí minimálně dvoutýdenní sledování výroby, její mapování a analyzování. Pouze pokud přetypování vytváří velmi výrazné ztráty produktivity (např. přinejmenším 20%) pak teprve je vhodné se zaměřit právě na SMED. Pokud přetypování výroby nesnižuje produktivitu o 20%, pak je vhodné se nejprve zaměřit na TPM (Total Productive Maintenance).

Pokud přetypování vytváří signifikantní snižování produktivity, pak se musí pro zavádění metody SMED procesy přetypování s dostatečně dlouhou dobou přetypování (ne příliš krátké a ne příliš dlouhé – například přetypování trvající 1 hodinu je dobré místo pro zavedení). Také je vhodné, aby dané přetypování probíhalo alespoň jednou týdně, aby bylo zjištěno, zda dochází k úsporám a také pro trénink SMED týmu. Jako vždy je i zde klíčová motivace lidí, jejich schopnosti a predispozice k vykonávání práce ve SMED týmu. Prvotní zavádění SMED by mělo být prováděno pro procesy, u kterých je přetypování úzkým místem (pokud je problém ve výrobní technologii, tak úspora v přetypování nevytváří hodnotu).

Just in Time

Základní charakteristika a zaměření metody

Nejznámější logistickou technologii, která byla poprvé aplikována v roce1926v závodechToyota Company, ale její největší rozmach přišel až počátkem 80. let vJaponskuaUSA je Just in Time Sytém Just In Time (doslova „právě včas″) je filosofie řízení zásob, která má za cíl redukci ztrát a nadbytečných zásob. Tento systém je založen na myšlence dodávat produkty, díly nebo materiál právě v tom okamžiku, kdy jsou v podniku zapotřebí.

Systém JIT vyžaduje úzkou koordinaci poptávkových potřeb mezi logistikou, dopravci, dodavateli a výrobou. JIT rovněž představuje pro logistiku obrovskou příležitost z hlediska jejího možného příspěvku k celkovému úspěchu podniku tím, že dochází ke snížení zásob při současném zachování, nebo dokonce zlepšení úrovně a kvality zákaznického servisu. JIT reprezentuje důležitý trend v oblasti řízení zásob.

Popis principu a fungování metody

Cílem systému „Právě včas“ je odstranit všechny aktivity, které při procesu nepřidávají hodnotu a vytvoření zeštíhleného, dostatečně flexibilního výrobního systému, aby reagoval na výkyvy v zákaznických objednávkách. Tento výrobní systém se opírá o takové koncepce, jako jsou doba taktu (čas potřebný k výrobě jedné dávky) versus doba jednoho cyklu, Jidoka (autonomizace), rozvržení výroby do tvaru písmene U, zkrácení doby nastavení linky atd.

Uplatnění filozofie JIT vede k výraznému snižování nákladů v celém procesu, zlepšení produktivity, zvýšení úrovně řízení mezi jednotlivými úseky výroby, zkrácení cyklu výroby, snížení stavu zásob, zvýšení kvality výrobků. Japonský manažer Ohno Taiichi (1988) byl přesvědčen, že prvkem vedoucím k úspěchu je odstranění veškerého plýtvání.

Plýtvání rozdělil do sedmi kategorií:

Nadvýroba

Plýtvání časem u strojů

  1. Plýtvání spojené s dopravou jednotek
  2. Plýtvání při zpracovávání materiálu
  3. Plýtvání při sepisování zásob
  4. Plýtvání pohybem
  5. Plýtvání ve formě kazových jednotek

Charakteristika a využití JIT:

  • Přísná kontrola kvality – odběratel si přejímá předem prověřené zboží a ví, že se na kontrolu u dodavatele může stoprocentně spolehnout
  • Pravidelné a spolehlivé dodávky – dodavatel dodává přesně podle rozpisu operativního plánu výroby u odběratele, takže komponenty jsou přímo dodávány ke zpracování. Zde se předpokládá zajištění spolehlivé dopravy tak, aby nedocházelo k předčasným či opožděným dodávkám
  • Blízkost výroby – u velkých odběratelů se dodavatel přizpůsobuje lokalizaci svého závodu, aby bylo dosaženo snížení dopravních nákladů a zároveň se předcházelo poruchám v dodávkách při vzdálenější přepravě – povětrnostní podmínky, dopravní zácpy apod.
  • Spolehlivost komunikace – komunikace elektronickou cestou zrychluje poskytovanou informaci o množství a ceně a následnou odpověď odběratele. Snižují se tak režijní náklady zásobování
  • Poskytování informací o plánu výroby – zrychlení průběhu výroby
  • Princip jediného zdroje – dodavatel i odběratel spolu úzce spolupracují s cílem maximálně snížit náklady. To často vyžaduje uzavření dlouhodobé smlouvy s dodavatelem, kterému lze důvěřovat

Na obrázku 1 je uvedena situace před a po zavedení systému JIT.

Obrázek 1: Před a po zavedení JIT

Oblastní použití (Implementace)

Teprve po zvládnutí problémů s kvalitou je možné aplikovat zásady JIT. Prvním krokem při implementaci JIT je podle Taiichi Ohna zjednodušování. Znamená to, že všechny procesy jsou v maximální míře zjednodušené za pomocí využití prostředků mechanizace a automatizace. Takový přístup umožňuje:

  • změnit podstatu nezbytné automatizace (např.: využití většího počtu malých strojů místo jednoho velkého),
  • redukovat investice do automatizace,
  • snížení potřebného kapitálu (např. redukce všech druhů zásob), snížení nároků na počítačovou integraci, při implementaci JIT je podnik přirozeně „fyzicky“ integrovaný.

V provozu, kde byla implementována metoda JIT, se kontrolní činnosti přesunuly přímo na pracoviště ve srovnání s dřívějším způsobem, kdy kontrola byla prováděna na konci výrobního procesu. Každý pracovník se stává kontrolorem kvality. Takto získaná zodpovědnost vedla k nižšímu počtu zmetků a ve svém důsledku k úsporám a vyšší produktivitě práce. Nejedná se však o jednorázový proces, ale o neustálý proces zlepšování označovaný pojmem KAIZEN.

Na obrázku 2 je uvedena jedna z implementací JIT.

Obrázek 2: Implemetace JIT

Přínosy a cíle za zavedení metod

Koncepce Právě včas má tyto výhody:

  1. Zkrácení doby výroby
  2. Zkrácení doby mimo-výrobních činností
  3. Snížení zásob
  4. Lepší rovnováha mezi různými procesy
  5. Objasnění problémů

Aby bylo možné realizovat ideální výrobní systém Just in time, je nutné neustále provádět sérii aktivit kaizen a odstranit tak z pracoviště všechnu práci, která nepřidává hodnotu. Systém Právě včas dramaticky snižuje náklady, zajišťuje včasné dodávky a zvyšuje zisky společnosti.

Přínosy ze zavedení systému Just In Time spočívají především ve zlepšení produktivity a větší úrovni řízení mezi různými úseky výroby.

Přístup Just In Time ve výrobě nabízí zákazníkům široký sortiment výrobků, které požadují. Mohou chtít množství, která v dané chvíli potřebují, aniž by museli platit něco navíc za to, že se jedná o malá množství.

V minulosti podniky zpravidla přenášely své náklady na zákazníky. Cenový vzorec pak zjednodušeně vypadal následovně:

NÁKLADY + ZISK = CENA

V dnešním tržním prostředí však zákazníci kladou důraz na konkurenční cenu, tj. cena, která je utvářena na kapitálovém trhu. To znamená, že podniky nemají významnou schopnost utvářet cenu a musí tím pádem redukovat své náklady, aby mohly dosahovat zisku. Zjednodušený vzorec pak vypadá následovně:

CENA – NÁKLADY = ZISK

Implementace Just In Time má rovněž přínos pro zaměstnance. Především je to dáno tím, že JIT podporuje bezpečnost práce zvýšením podnikové odpovědnosti. Další přínos pro zaměstnance můžeme spatřovat v tom, že denní výroba se stává rovnoměrnější tím, že:

  • odstraňuje přílišné hromadění meziproduktů,
  • omezuje dopravu a nutnou obsluhu meziproduktů,
  • urychluje přestavení strojů,
  • řeší problémy zmetků a problémy strojů, které způsobují zpoždění.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Možné překážky při zavádění JIT do výroby

Zavádění JIT představuje složitý a především dlouhodobý proces. Jedná se o nový způsob řízení, který přináší mnoho změn za účelem zvýšení efektivnosti procesů, nejen v oblasti výroby. Obecná averze lidí k jakýmkoli změnám může být příčinou překážek ze stran pracovníků a managementu, kdy:

  • management není jednotný při vynakládání skutečného úsilí k přechodu k JIT,
  • mistři a střední management se staví proti, bojí se delegovat své pravomoci,
  • přežívá vrozený konzervatizmus – jistotu staví před změny.

Je zřejmé, že rychlost a kvalita procesů závisí především na schopnostech zaměstnanců. Postoje a chování lidí mají minimálně stejný význam jako technické zázemí, které samo o sobě nemůže zlepšit řízení podniku. Just-in-time si nelze představit bez týmové práce.

XYZ analýza

Základní charakteristika a zaměření metody

XYZ analýza slouží k ohodnocení zásob z hlediska jejich časového průběhu spotřeby nebo prodeje. Různé zásoby mají tyto průběhy značně rozdílné – některé se spotřebovávají takřka konstantně bez velikých výkyvů, jiné jen sporadicky bez možnosti tuto spotřebu předpokládat. To je důvod, proč není možné stavy zásob řídit jednotnou logistickou technologií (metodou), ale je třeba v podniku nasadit na různé zásoby různé technologie. XYZ analýza slouží jako podklad pro rozhodnutí, která logistická technologie bude k řízení stavu zásob využita. Například pro systém zásobování Just In Time (JIT) je tato analýza výchozím podkladem. XYZ analýza se často používá jako rozšíření ABC analýzy, která rozčleňuje zásoby podle podílu na obratu.

Popis principu a fungování metody

XYZ rozděluje zásoby v podniku do tří kategorií podle časového průběhu, spolehlivosti a předvídatelnosti jejich spotřeby:

  • X – jedná se o položky, jejichž spotřeba je plynulá (konstantní) a předvídatelná
  • Y – jedná se o položky, jejichž spotřeba vykazuje slabší či silnější výkyvy, ale stále je do jisté míry předvídatelná; sezónní kolísání
  • Z – položky, jejichž spotřeba je zcela nepravidelná a nepředvídatelná.

Z hlediska řízení zásob nepředstavují položky X velký problém. Jejich spotřeba je spolehlivá, takřka konstantní a plánuje se nejsnáze. Tyto položky jsou vhodné k zavedení technologie Just In Time s plánem, který je přesný řádově až na jednu hodinu. Položky Y již vykazují v průběhu času výkyvy, ale jejich spotřebu můžeme ještě stále předpokládat s několikadenní přesností. Položky Z však předpokládat prakticky nemůžeme a musíme počítat s nižší flexibilitou, držet zásoby bez jistoty jejich spotřeby nebo si zajistit jejich rychlé dodání.

Samotná XYZ analýza však nedává úplné výsledky, proto je vhodné ji kombinovat s ABC analýzou, která rovněž rozděluje položky do tří kategorií, avšak dle jejich podílu na obratu. Praxe ukazuje, že pouhých 15% z celkového počtu položek se podílí na spotřebě až 80% a mají tak dominantní podíl a patří do kategorie A. Naopak, v kategorii C se 40% položek se podílí na spotřebě pouhými 5%. Zbývajících 40% položek kategorie B se na obratu podílí 15%. Kombinací obou těchto analýz vzniká matice o velikosti 3 × 3 a rozděluje tak polžoky do 9 kategorií.

Popis implementace

XYZ se s výhodou používá právě v kombinaci s ABC analýzou jako podklad pro plánování spotřeby a nákupu:

  • X – Spotřeba těchto položek se v čase nemění a její předpovědi jsou spolehlivé (Obr. 1). Položky X jsou vhodné na zavedení do systému zásobování Just In Time s přesností až na jedinou hodinu.

Obrázek 1: Položky X

  • Y – Spotřeba těchto položek již vykazuje určité výkyvy, spotřebu však můžeme do určitě míry stále ještě dobře předvídat. Spotřeba může vykazovat i sezónní výkyvy (Obr. 2).

Obrázek 2: Položky Y

  • Z – Spotřeba položek v této kategorii je zcela náhodná a metody k jejímu předvídání selhávají (Obr. 3). Tyto položky vyžadují buď dostatečné zásoby, jejichž spotřeba je však nejistá nebo výrobu či sestavení až tehdy, kdy vznikne požadavek – tedy Make to Order, Assembly to Order (MTO, ATO).

Obrázek 3: Položky Z

Pokud přidáme ještě kategorie dle ABC analýzy, dostaneme matici 3 × 3 (obrázek 4).

Obrázek 4: Matice ABCXYL

Vzniká tak ABCXYZ analýza, která přidává další pohled na to, jak se zásobami pracovat. Není neobvyklá snaha posouvat všechny kategorie z kategorie Z do kategorie X nebo alespoň Y. Je vhodné znázornit potenciálně rizikové položky (AZ, BZ – velké objemy, ale nepředvídatelná spotřeba)¨.

MRP1, MRP2, MRP3 (Manufacturing Resource Planning)

Základní charakteristika a zaměření metody

Jedná se o logistický informační systém. Tento systém k řízení plánování výroby vznikl v 60.letech v USA a poté docházelo k postupnému vývoji. Nejdříve se tento systém zajímal pouze o plánování materiálu. Nejprve tedy hlavním modulem byl modul sklad, který sloužil k plánování zásob, poté se postupně do systému zařazovaly i moduly sloužící k marketingu, účetnictví a celkově další informace o dodavatelích. Tato metoda plánování výroby a zásobování by se dala označit za systém tlaku, tedy dochází k zásobování materiálu před samotným objednáním produktu zákazníka. Tedy materiál je tlačen do výroby bez předchozí zakázky, tedy objednává se podle předpokládané poptávky.

MRP I (Material Requirements Planning) Plánování materiálních požadavků

Tato metoda byla vyvinuta v 60. letech v USA. Plánování materiálních požadavků se používá v oblasti zásob a to k převážně k řízení zásob. Jedná se o nahrazení do té doby všeobecně využívaného řízení zásob dle norem a to mechanismem, který se zakládá na adresném objednávání materiálu dle skutečných potřeb výroby. Všechny objednávky materiálu se uskutečňují pomocí informační techniky.

MRP II (Manufacturing Resource Planning) Plánování výrobních zdrojů

Jedná se o zdokonalení MRP I. Toto zdokonalení bylo provedeno v 70. letech. Plánování výrobních zdrojů umožňuje vazbu mezi prognózováním výroby a zpracováním objednávek a tvorbou plánů výroby, řízením nákupu a je také propojen s účetnictvím, kalkulacemi nákladů a řízením zásob. Opět se zde používá převážně informační technika. Hlavním přínosem MRP II je výrazné snížení vázanosti oběžných prostředků (uvádí se až o 30%).

MRPIII

Jedná se o nadstavbu MRP II, do kterého je implementováno MRP I. Lze tedy jednodušeji zohlednit chování dodavatelů, stanovit optimální zásoby, atd.

Popis principu a fungování metody

MRP I

Tato metoda má základní vstupy a těmi jsou:

  • hlavní výrobní plán
  • kusovník
  • informace o stavu zásob
  • plánovací činitelé (velikost dávky, zmetkovitost atd.)

MRP I vychází z tzv. hrubého rozvrhu, který shromažďuje základní vstupy. Tento hrubý rozvrh se vytváří na základě objednávek zákazníků nebo na základě předpovědi budoucích objednávek. Metoda MRP I propočítává spotřebu materiálu pro každou součást a jednotlivé provozy či linky. Tuto potřebu porovnává se zdroji. V potaz při tvorbě objednávek se bere i stav zásob v podniku. Pokud je stav zásob nedostatečný informační systém signalizuje nutnost objednávky. Jedná se tedy o vyrovnání potřeby a zásob. Výsledkem je zmenšení zásob.

Na obrázku 1 je uvedena struktura MRPI

Obrázek 1: Struktura MRPI

MRP II

Zde se jedná navíc o propočty plánování denního množství a rozpracovanosti. Jedná se tedy o systém MRP doplněný o podrobnější plánování výroby a kapacitní propočty, s vazbou i na řízení prodeje.

Na obrázku 2 je uvedena struktura MRPII

Obrázek 2: Struktura MRPII

MRP III

Tato metoda je kombinací obou předchozích, tedy jde tady o plánování materiálu i o plánování výroby a kapacitní propočty.

Na obrázku 3 je uvedena struktura MRPIII

Obrázek 3: Struktura MPRIII

Oblastní použití (Implementace)

Pro řízení zásob pomocí MRP je nutný přesný výrobní plán, tedy musí se vědět jaký výrobek a v jakém množství se bude přesně vyrábět. Také je zde nutné mít zavedený informační systém, nebo alespoň lidi schopné s novým informačním systémem pracovat.

MRP I

Tato metoda je použitelná u přerušované či zakázkové výrobě, tedy pokud je spotřeba materiálu nesouvislá, ale přesně daná. Také je jí možno použít pokud je náš výrobek závislý na výrobě jiného komponentu, tedy slouží pro naplánování včasné objednávky, aby bylo možné uspokojit zákazníka. Objednávání se udává v týdenních cyklech (podle týdenního výrobního plánu).

MRP II

Jedná se systém tlaku, jelikož je materiál tlačen do výroby, aniž by došlo k okamžité spotřebě. Tento systém je vhodný pro výroby s velkým množstvím výrobků, jelikož nebere ohled pouze na materiál ale i na řízení nákupu, operativní řízení výroby, tvorbu plánu a také je spojen s účetnictvím a řízením zásob.

Přínosy a cíle za zavedení metod

MRP I

Metoda založená na minimalizaci nákladů na materiál.

MRP II

Metoda založená na nákupní, finanční a marketingové aspekty.

MRP III

Zohledňuje převážně předpověď vývoje požadavků. Spojuje obě předchozí metody.

Přínosy MRP:

  • Nižší zásoby
  • Pozitivní vliv na finanční výsledky podniku
  • Lepší výkon výroby (menší prodlevy)
  • Jednodušší řízení výroby
  • Přesnější a včasnější informace o stavu materiálu
  • Nižší míra zastaralosti výrobků
  • Vyšší spolehlivost výroby
  • Lepší odezva na požadavky trhu
  • Nižší výrobní náklady

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

MRP I

  • je nutná dekompozice výrobku na jednotlivé části a materiál se poté objednává podle kusovníku
  • porovnání potřeby dle kusovníku se zdroji, pokud je nedostatek materiálu na jednotlivých linkách informační systém signalizuje nutnost objednání daného materiálu
  • nákup, dodavatelé i výroba jsou schopní zpracovávat objednávky a požadavky v týdenních cyklech
  • opakovaná výroba
  • nutná evidence zásob v informačním systému
  • přesné určení termínů pro začátek výroby a expedici k zákazníkovi
  • dochází ke zvýšení nákladů na přepravu a objednacích nákladů na jednotku pořizovaného množství, protože se neuplatňuje množstevní sleva
  • nutnost udržovat pojistnou zásobu

MRP II

  • Nutná disciplína uživatelů, jelikož jsou přesně stanoveny plány výroby
  • Přesná data pro výpočet spotřeby a potřeby

Metody výpočtu stavu zásob

Základní charakteristika a zaměření metody

Metody pro výpočet zásob jsou dnes běžně používané kvůli delším dodacím lhůtám od dodavatelů než jsou u odběratelů. Počítá se tedy převážně běžná zásoba, jelikož pojistná zásoba by měla být stálá. Tedy zásoby jsou dnes velmi nutné, bohužel je v zásobách vázáno velké množství peněz, proto je nutné velikost zásob optimalizovat.

Plánování zásob řeší 3 základní úkoly

  1. snižování nákladů souvisejících se zásobami
  2. dostatečné zásoby k uspokojení zákazníka
  3. cenu zásob versus skladovací náklady (množstevní slevy)

Počítá se tedy optimální velikost zásob z hlediska nákladů. Tyto náklady na zásoby lze rozdělit do 3 skupin:

  1. a) náklady na objednávku, dodávku a přejímku
  • náklady na přípravu a umístění objednávky, predikce, průzkum a volba dodavatele, příprava a dojednání dodávky, komunikace s dodavatelem před vyřízením objednávky
  • dopravu – je to ta část nákladů, která je konstantní na jednu dodávku bez ohledu na její velikost
  • přejímku, kvalitativní a kvantitativní kontrolu, informační zpracování příjmu, naskladnění a zavedení do evidence
  1. b) Náklady na udržování, skladování a správu zásob:
  • náklady vázanosti prostředků v zásobách
  • náklady na skladování a správu zásob
  1. c) Náklady nedostatku – vznikají při deficitu zásob
  • přímo v nákupu
  • ve výrobě a v provozech
  • při prodeji

Popis principu a fungování metody

Důležitý termín v oblasti zásob je dodávkový cyklus. Z hlediska zásob je dělíme na běžnou zásobu, pojistnou, příležitostnou. Pokud se jedná o nepravidelnou spotřebu, může dojít k potřebě příležitostné zásobě, která je vyšší než součet zásob pojistné a běžné. Tato zásoba slouží právě na pokrytí zvýšené krátkodobé spotřeby. Pojistná zásoba je v podniku potřebná a čerpá se v případě, že dojde k opoždění dodávky, tato zásoba se tedy doplní ihned po přijetí následující dodávky. Při pravidelné materiálu spotřebě i dodávání materiálu od dodavatelů je v podniku uskladněna pojistná a běžná zásoba. Běžná zásoba je nutná pro pokrytí spotřeby mezi jednotlivými dodávkami od dodavatele.

Pro výpočet optimální výše dodávky počítejme, že jsou podmínky konstantní potřeby dodávek a konstantního doplňování zásob.

Pro výpočet optimálních zásob se používá následující vzorec:

Qopt = √ (2 * S * Np) / Ns

q* = optimální velikost objednávky při minimalizaci nákladů (EOQ),

S = plánovaná spotřeba za období,

Ns = skladovací náklady,

Np = pořizovací náklady.

Ze získaného výsledku lze odvodit následující veličiny:

Průměrná optimální zásoba = Qopt / 2

Optimální počet dodávek = S / Qopt

Dodávkový cyklus = (Qopt / S) * počet dní

Celkové náklady na zásoby (CN) získáme jako součet fixních nákladů FN na všechny objednávky a variabilních nákladů VN spojených se skladováním zboží v průběhu roku:

CN = FN + VN = Ns * q/2 + Np * S/q

Minimální celkové náklady na zásoby získáme ze vzorce:

CN* = √ 2 * S * Ns * Np [2]

Oblastní použití (Implementace)

Výpočet zásob, se používá v hromadné či sériové výrobě, tedy tam, kde se zásoby používají. Vždy je nutné mít minimálně pojistnou zásobu, která pokrývá chyby v termínech dodávky, poté existuje běžná zásoba, která se objednává v určitých nákupních dávkách v závislosti na spotřebě podniku. V případě, že podnik má krátkodobě zvýšenou spotřebu, dojde na nákup příležitostné zásoby. Tedy výpočet zásob spadá do nákupní logistiky dneska skoro všech podniků. Objednává se ztv. nákupní dávka.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Úkolem řízení zásob je jejich udržování na úrovni, která umožňuje kvalitní splnění jejich funkce: vyrovnávat časový nebo množstevní nesoulad mezi procesem výroby u dodavatele a spotřeby u odběratele a dále tlumit či zcela zachycovat náhodné výkyvy v průběhu těchto dvou navazujících procesů. Je důležité stanovit dodávkový cyklus a podle tohoto cyklu objednáva, tento dodávkový cyklus se stanovuje pode spotřeby, dodacích lhůt dodavatelů a optimální nákupní dávky. [1]

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Předpoklady udržování zásob:

  1. Umožňují podniku dosáhnout efektů/ úspor z rozsahu výroby – například úspory plynoucí z nákupu ve velkém rozsahu. Výrobce může nabízet slevu z ceny při nákupu ve velkém. Lze takto dosáhnout i snížení nákladů na přepravu.
  2. Vyrovnávají nabídku a poptávku – riziko plynoucí z nedodání výkonu včas zákazníkovi je třeba poměřovat s prostředky vázanými v zásobách. U zákazníků obvykle dochází k výkyvům v poptávce například kvůli změně spotřeby, sezónním výkyvům atd.
  3. Poskytují ochranu před nepředvídanými událostmi – jsou ochranou před např. vyčerpání zásoby v případě variability poptávky, před zvýšení cen surovin.

Výhody držení zásob a úspory, které díky jejich držení vznikly, je nutné poměřovat s náklady na udržování zásob.

Bariéry k pořizování zásob je:

  1. Investice do zásob nemohou být užity k získání dalšího zboží nebo aktiv, aby mohly zlepšit výkon podniku
  2. Prostředky na pořízení zásob musí být vypůjčeny a to zvyšuje výdaje podniku na úroky[4]

Možnosti uspořádání linky

Základní charakteristika a zaměření metody

Montážní linky jsou z velké části semi-automatické systémy, kterými produkt prochází. V každém diskrétním systému je uskutečněn jeden nebo skupina procesních úkonů. Stroje a pracovníci jsou stacionární z pohledu linky, zatímco výrobek plyne linkou. Výrobní linky byly vytvořeny za účelem zvýšení produktivity práce v podnicích. Tradiční přístupy tvorby linek jsou dosti časově náročně. Nejdříve je proveden návrh, pak analýza, experimentální testováni při výrobě pro zjištění správnosti návrhu (Robert M. Eastman 1987). Tento proces vývoje a experimentů se opakuje až do chvíle, kdy je finální podoba akceptovatelná. Při hledáni vhodného návrhu je třeba brát v úvahu tři limitující okruhy:

  • Neznalost,
  • Nejistota,
  • Nepředvídatelnost.

Linky jsou charakteristické dle svého uspořádání, která kopíruje jednak tvar haly, tak využívá i toho, že operátor může měnit svoji pozici a nestojí pouze na jednom místě. Základní typy uspořádání linek je patrné z obrázku 1. Linku přímočarou můžeme nazývat také jako linka typu „I“ a linku kruhovou jako linku typu „U“. Existuje i jejich kombinace (viz dále), a tou je linka „P“. Jak je patrné linka se může i zakřivovat.

Na obrázku 1 jsou uvedeny základní typy uspořádání linek.

Obrázek 1: Základní typy uspořádání linek

Popis principu a fungování metody

Z pohledu rozloženi výrobního systému v současné době jsou implementovány dva typy seskupeni diskrétních systémů: přímé linky (značené jako „I“) a linky semi-cirkulární (značená jako „U“).

Nejprve je nutné zavést pojmy – základní vstupní údaje, se kterými se u uspořádání linky pracuje. K tomuto slouží obrázek 2. Ten ukazuje pracovníky (označené jako Operator), pracovní zónu předepsanou pro jednoho pracovníka (označenou jako Normal Work area for one Operator) a počet úloh a doba zpracování v sekundách (Task and Processing Time).

Obrázek 2: Základní vstupní údaje pro vytvoření linky

Linka „I“ je soubor diskrétních systémů, které jsou zařazeny v linii, a výroba také plyne v linii. Zaměstnanci po vykonání předepsaných úkonů přesunou (nebo je přesunut) výrobek na další stanoviště, kde následující zaměstnanec provede další úkony (obrázek 3).

Obrázek 3: Uspořádání linky do tvaru I

Z obrázku jsou patrné zóny, ve kterých odvádějí svoji práci jednotlivý pracovníci. Vidíme například, že pracovník s označením O-2 provádí dokonce 15 úkolů s celkovým časem 45 sekund. Tento systém se s výhodou uplatňuje pro kompletaci velkých celků, například v automobilovém průmyslu. V tomto případě se výrobek pohybuje a zaměstnanci svého pracovního úseku provádí předepsané pracovní úkony. Každý zaměstnanec vykonává činnosti, které jsou souborem po sobě jdoucích úkonů v rámci výrobního procesu.

Tak jako Ford se snažil vytvořit montážní linku jako jeden pás a ustoupit do té doby zcela běžnému způsobu výroby podobnému manufaktuře, tak i dnes je do jisté míry snaha poskládat sled pracovních úkonů do jedné řady tak, aby jednotlivé části procesu byly rozděleny na co nejjednodušší úkony. Tím se dosáhne procesního řetězce, který může být uskutečňován řadou jednoduchých operací. Takové jednoduché operace mohou být uskutečňovaný obsluhou se základním zaučením. Neustále se opakující jednoduché úkony vedou k získání rutiny.

V případě linky „U“ je zásadní rozdíl v možnosti distribuce pracovních úkonů na zaměstnance, kde naproti typu „I“ může být jeho soubor činností nejenom část úkonů po sobě následujících, ale může obsahovat i úkony, které na sebe nenavazují z pohledu výrobního procesu. „U“ linka umožňuje vice alternativ pro tvorbu možných pracovních buněk oproti lince typu „I“. Je to díky tomu, že v lince „U“ je možně vytvářet kombinace napřič (v obou větvích může operovat jeden pracovník). To znamená: V lince typu „U“ pracovní úkony (shluky pracovních úkonů pro jednoho zaměstnance) nejdou v linii s linkou jako v „I“, ale díky paralelním větvím můžou jit i kolmo na tok výroby. Tento typ linky je vhodný pro výroby menších výrobků, kde ztrátové časy zapříčiněné přecházením zaměstnanců nejsou zásadního charakteru a neomezují výkon linky.

Obrázek 4: Schéma uspořádání linky „U“ tvar

Podle studie U-shaped production lines: A review of theory and practice je možné ještě tvar linky typu „U“ dále rozšiřovat. Na následujícím obrázku jsou k vidění další možná schémata (Operátoři zde mají přidělené cesty, ne zóny jako v předchozím případě). Ty označujeme jako Jednoduchý tvar „U“ (A.), Dvojité-závislé linky „U“ (B.), Sdružené linky U (C.), Tři U-linky s dvěma operátory (D.) a nejkomplexnější model, který kombinuje jako linky „I“ tak „U“ (E.). V posledním příkladu je možné linky D a E považovat za jeden celek, který tvoří písmeno „P“, a tak vzniká nový možný tvar linky.

Na obrázku 5 jsou uvedeny další možné typy uspořádání linek.

Obrázek 5: Uspořádání linek

Implementace

Při řešeni a návrhu výrobního (montážního) systému jsou využívaný různě přístupy. Linka je tvořena na základě požadavku na produkované množství. Je zřejmě, že tento požadavek je jednoznačně určující pro cely další proces. Nicméně při řešeni je nutno zohlednit celou řadu dalších kriterii, která ukazuji na okolnosti a podmínky, které systém omezuji. Tyto ukazatele se pak vyhodnocuji každý zvlášť.

Běžně v praxi je zpravidla hodnoceni systému postaveno na manažerském rozhodnutí, kdy výhodnost je spolu s dosaženými cíli dále hodnocena expertní skupinou. Při návrhu nového rozestavení systému se definuji základní požadavky, které jsou s ohledem na možně varianty vyhodnocovaný, a při dosaženi nejlepšího výsledku je nejvýhodnější varianta implementovaná. To umožňuje velice exaktní hodnocení na základě relativně malého množství indikátorů. Při začleněni dalších podmínek, může dojit ke zjištění, že jednou hodnocený návrh jako vyhovující, nemusí podruhé vykazovat stejně dobré hodnoceni.

Při návrhu je systém koncipován tak, aby odpovídal požadavkům na bezpečnost a hygienu práce, protipožárním požadavkům atd. Vždy, ale musí byt respektovaný ty požadavky, které splňuji zákonné normy a nejsou v rozporu s místní legislativou. Dále interním (firemním, koncernovým apod.) požadavkům, pokud jsou přísnější než daná legislativa. S tímto je možné se setkat u velkých nadnárodních společnosti, kde je snaha o jednotné normy aplikované globálně. Ty jsou tvořeny požadavky jednotlivých regionů tak, aby byly obecně aplikovatelné všude tam, kde má společnost provozy.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Přínosy linky typu „I“

  • Jednoduché úkony = levná pracovní síla: Výrobní systém je navržen tak, aby umožnil vyrobit výrobek množinou jednoduchých úkonů. Rozdělením procesu na řetězec jednoduchých úkonů, dosáhneme toho, že pracovníci, kteří se na výrobě podílejí, jsou specialisté na daný úkon. Tím umožníme každému z nich naučit se opakovat pracovní úkon velice rychle, a jelikož se jedná o jednoduchou, standardizovanou práci, tak díky teto opakovatelnosti jednotlivé úkony nevykazuji velkou variabilitu.
  • Jednoduše definovatelný tok výroby (materiálu): Tok výroby Výrobní linkou je jednoduše definovatelný díky jednoznačně definovanému postupu, kdy každé následující pracoviště je v linii s předchozími pracovišti.
  • Jednoduché začleněni do podnikového layoutu: Z pohledu podnikového layoutu linka typu „I“ je velice vhodná. Zpravidla jsou Výrobní závody designované tak, že na jednom konci přichází vstupní materiál a na druhém konci (výstupní sklad) jsou připravované výrobky k expedici.

Přínosy linky typu „U“

  • Řízeni rozpracované výroby: Řízeni rozpracované výroby je jednodušší, protože zaměstnanci v rámci pracovního cyklu musí dokončit sled operaci a aby mohly pokračovat, musí uvolnit zařízeni a tím vytvořit místo pro další výrobek. Protože zaměstnanci pracuji na více pracovních pozicích, jsou daleko vice nuceni dodržovat CT pracovišť a nepředbíhat ve výrobě na některém pracovišti. Pracoviště je vice kompaktní.
  • Lepší komunikace mezi vstupem a výstupem linky: U linky tvaru „U“ je snaha o co nebližší umístěni vstupu a výstupu. Při rozděleni systému do sektorů, které jsou rozvržené podle střední osy linky, pak vstup a výstup se nachází ve stejném sektoru. Blízkost vstupu a výstupu umožňuje jednodušší řízení a kontrolu chodu linky.
  • Lepší schopnost reakce na problémy: Lepší kompaktnost linky znamená kratší vzdálenosti, které nejen že přispívají k lepšímu toku materiálu, ale i lepšímu toku informaci. Díky tomu je v takovém kompaktním pracovišti jednoduché reagovat na podněty spojené s nekvalitou, prostoji nebo produktivitou. Tím je možně zkrátit čas prostojů.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

V současnosti je možně pozorovat stále častější opouštění koncepce přímé linky a častější použití koncepce linky tvaru U. Taková linka umožňuje velkou kompaktnost sestavení výrobních systémů a procesů. Obsluha pracovišť může pracovat v jednom pracovním cyklu na více pozicích (nenavazujících na sebe – nejsou svázané), aniž by musela přecházet velké úseky. Jestliže můžeme měnit počet pracovníků v lince, pak potřebujeme vice zacvičené pracovníky, kteří jsou schopni zvládat vice pracovních úkonů při dodržovaní kriterii kladených jak na výrobní systém, tak na proces. Existují však problémy při použití linky do tvaru „U“. Linka „U“, je hůře přístupná pro zásahy údržby z místa, kde se pohybuje obsluha, proto prostor pro případné údržbářské práce uvnitř linky je třeba řešit už při tvorbě linky tak, aby v případě potřeby bylo možno přesunout zařízeni do prostoru s lepším přístupem. Také bezpečnost práce z pohledu únikových cest je horši. V případě „I“ linky mohou zaměstnanci odstoupit od zařízení. V případě „U“ linky jsou uzavřeni v prstenci pracovišť. V případě ohroženi, tak máji jedinou únikovou cestu. Aby se zvýšila možnost opuštění pracoviště, tak se linka staví jako dvě paralelní větve, kde možnost uniku je na obou koncích. Při možnosti měnit počet lidi na lince vyvstává potřeba pracovníků s větším počtem zaškolení na pracovištích. Každý zaměstnanec musí umět pracovat na vice než jednom pracovišti (v případě linky „I“ stačí zaučeni na „jedno pracoviště“). Díky tomu musíme vynaložit vice zdrojů na školení. Úroveň zaměstnanců musí být taková, aby byli schopni obsáhnout pracoviště co do znalostí, ale i do dovedností. To klade větší nároky na jejich schopnosti a zvyšuje požadavky na odměňování.

Výměna informací s dodavateli – systém EDI

Základní charakteristika a zaměření metody

Elektronická výměna dat představuje komunikační technologii založenou na bezpapírovém obchodním styku. Z původně nutného zla, prosazovaného velkými obchodními řetězci, se díky moderním řešením EDI stal nepostradatelný pomocník mnoha velkých i malých firem, prostřednictvím kterého je možné efektivně vyměňovat a zpracovávat celou řadu dokladů, od elektronických objednávek až po elektronické faktury.

Zavádění EDI (electronic data interchange) komunikace mezi dodavateli a odběrateli se v dnešní době zejména u obchodních firem stává všeobecně vyžadovaným standardem. V případě komunikace s obchodními řetězci v ČR, které ovládají rozhodující část trhu, je schopnost EDI komunikace dokonce součástí nově uzavíraných obchodních smluv a je na ni kladen velký důraz. Proto řešení EDI u daného informačního systému může být pro dodavatele obchodních řetězců i hodnotícím kritériem při výběru nového informačního systému, nebo argumentem pro změnu systému stávajícího.

Popis principu a fungování metody

Elektronickou výměnu dat (EDI) je možné definovat jako elektronickou výměnu obchodních a jiných dokumentů v podobě strukturovaných zpráv mezi dvěma nezávislými informačními systémy. Jde o technologii, která umožňuje plynulý přechod od podnikových či oborových norem k mezinárodním normám (evropský standard) tak, aby pro informační toky stejně jako pro obchodní aktivity byly čím dál měně patrné geografické nebo legislativní hranice, případně i jazykové odlišnosti.

Výměna obchodních dokumentů v systému počítač-počítač probíhá ve standardním elektronickém formátu mezi obchodními partnery. Tím, že dochází k výměně papírové formy obchodních dokumentů do jednoho, elektronického, podniky získávají velké výhody jako je snížení nákladů, zvýšení rychlosti zpracování, snížení chyb a zlepšení vztahů s obchodními partnery. Computer-to-computer-EDI (systém počítač-počítač) nahrazuje klasickou poštu, fax a e-mail. Zatímco e-mail je také elektronický přístup, musí být ještě dokumenty vyměňované prostřednictvím e-mailu řešeny lidmi, spíše než počítači. Zapojení osob zpomaluje zpracování dokumentů a také zavádí chyby. Místo toho, EDI dokumenty proudí přímo až do příslušné aplikace na přijímacím počítači (např. Order Management System) a zpracování může začít okamžitě.

Mezi nejčastější dokumenty vyměňované přes EDI patří objednávky, faktury a upozornění na následující dodávku např. materiálu. Ale existuje mnoho dalších jako konosament (neboli náložní list), celní doklady, doklady o skladování a dokumenty o stavu expedice.

Na obrázcích 1 a 2 jsou uvedeny příklady s použitím EDI systému a bez použití EDI systému.

Obrázek 1: Proces bez systému EDI

Obrázek 2: EDI Proces

Oblastní použití (Implementace)

EDI pro obchodování Business-to-Business

>EDI již při svém vzniku před mnoha lety bylo zamýšleno pouze pro komunikace mezi obchodními partnery – firmami, a to hlavně velkými firmami. Tento stav přetrvává dodnes, a to jak z pohledu implementací EDI systémů, tak z pohledu využívání. Hlavní zákazníci pro implementaci EDI systému – velké firmy – však již EDI implementované mají a nejsou proto už hlavními zákazníky dodavatelů. Zapomíná se na názory zástupců středních firem, které vytvářejí dosud nesaturovaný trh implementací EDI. Dále se s nástupem Internetu a obchodování na Internetu v několika posledních letech stále více pohrává s myšlenkou využití EDI i pro vztah Business-to-Customer.

EDI pro obchodování Business-to-Customer

Klasické EDI není mrtvé. Zatím. Musí se postavit čelem k novým technologiím a trendům. S prudkým rozvojem Internetu v několika posledních letech se požaduje využít stávajících systémů i pro oblast Business-to-Customer. To znamená rozšíření EDI o interaktivitu a propojení s WWW. Objevují se nové technologie, které s tímto počítají, a vývoj v této oblasti se hrne překotně kupředu.

Přínosy a cíle za zavedení metod

V zavádění EDI lze vysledovat tři stupně realizace podle toho, jak hluboko EDI zasahuje do aktivit podniku:

Náhrada papírových dokladů je z těchto tří stupňů nejméně náročná a také nejméně nákladná. Kritériem její úspěšnosti je dostatečné množství informací (dostatečný počet zpráv) vyměňovaných s obchodními partnery. Její výhody se projevují ve snížení nákladů na administrativu a na poštovné, v omezení výskytu chyb a v úspoře času při výměně informací.

Integrace EDI do stávajících informačních systémů představuje (užitečný) zásah do podnikových informačních systémů. Aby se využily výhody EDI, jako je například rychlost komunikace s obchodními partnery, musí tato rychlost mít odpovídající odezvu i uvnitř podniku. Například systém přijímání objednávek bude vyžadovat zlepšení evidence zásob, rychlejší zadávání objednaného zboží do výroby apod. Nebo odesílání faktur cestou EDI by mělo navazovat na pohotový systém pro získání dat potřebných k vystavení faktury. Výhodou tohoto stupně je snížení skladových zásob, nová logistická koncepce, zlepšení toků peněz, vyšší produktivita práce a omezení výskytu chyb. V ČR je ovšem nasazení EDI z těchto důvodů velmi omezené, většina firem je pasivních a nasazuje EDI “z donucení” větších firem.

EDI jako zprostředkující technologie umožňuje radikálním způsobem změnit obchodní koncepci firmy a vztahy k jejím partnerům. EDI se zde stává nedílnou součástí provozní technologie moderního podniku, jehož všechny funkce jsou optimalizovány a vzájemně plně sladěny. V tomto stupni EDI také umožňuje činnost flexibilním obchodním organizacím, které jsou schopné pružně se přizpůsobit a reagovat na proměnlivé požadavky zákazníků a vlivy okolí. EDI je zde prostředkem k dosažení nové kvality podniku a úspora nákladů je přitom jen sekundárním efektem celkové obchodní strategie.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Ačkoli se zdá být celý proces složitý, neznamená to, že je nutné investovat obrovské částky. Podpora EDI dnes bývá stále častěji součástí podnikových informačních systémů, a i v případě, že tomu tak není, je obvykle možné s moderními EDI systémy propojení rychle a s minimálními náklady zajistit. Při využití systémů EDI dodávaných formou služby pak odpadají nejen jednorázové investice, ale minimalizují se také provozní náklady. U menších dodavatelů, kteří z důvodu malého počtu dokladů neuvažují o integraci s informačním systémem, jsou dostupné webové služby, které umožní jednoduchou práci s doklady, jejich vystavování na základě prvotního dokladu apod. Pak může EDI využívat skutečně každý. Zájemci o EDI tak již nemusí nakupovat specializovaný software, ani nový hardware. Naprosto postačuje kvalitní připojení k internetu a o vše ostatní se již postará poskytovatel. EDI komunikace je tak nejen dostupnější, ale také spolehlivější a bezpečnější, neboť forma služby omezuje vliv lidského faktoru na straně uživatelů. Největší překážkou je v těchto případech nikoliv investice do EDI, ale do integrace s použitým objednávkovým, skladovým a účetním systémem. Dodavatel pak obvykle používá EDI bez integrace.

Six Sigma

Základní charakteristika a zaměření metody

Six Sigma je uceleným systémem k dosažení, udržení a maximalizaci podnikového úspěchu. Six Sigma je chápana jednak jako komplexní filozofie podniku a metodika zlepšování procesů, ale také jako statistická úroveň variability a způsobilosti procesu. Ze statistiky pochází i název metody, kdy řeckým písmenem σ je označována směrodatná odchylka. Úrovně 6σ dosáhne takový proces, u kterého se mezi průměr a mez definovanou zákazníkem vejde šest směrodatných odchylek

Často je možné se setkat s označením Lean Sigma. Jedná se o integraci principů Six Sigma a Lean, které se v praxi velmi osvědčilo a vychází z následujícího předpokladu. Nelze dosáhnout skutečně štíhlého procesu bez statistické redukce jejich variability a zároveň není možné dosáhnout úrovně 6σ bez optimálních toků a eliminace plýtvání.

Na obrázku 1 je uvedeno grafické vysvětlení pojmu Six Sigma.

Obrázek 1: Grafické vysvětlení pojmu Six Sigma

Popis principu a fungování metody

Projekt Six Sigma je organizačně rozdělen do pěti fází, které na sebe navazují, a dodržuje se jejich posloupnost. Pro zlepšovací projekty jsou fáze označeny DMAIC – Define (Definuj), Measure (Měř), Analyze (Analyzuj), Improve (Zlepšuj), Control (Řiď) (obrázek 2). U projektů, ve kterých se navrhuje zcela nový systém či proces, se liší poslední dvě fáze. Takový cyklus je označen DMADV. Po definování, měření a analýze nastává fáze Design (Navrhuj) a Verify (Ověřuj).

Obrázek 2: Fáze Six Sigma projektu

Ve fázi definování je úkolem výběr Six Sigma projektu. Při výběru se přihlíží k potřebám zákazníka a strategickým cílům podniku. Zde je vhodné využít analýzu VOC&CTQ (VoiceofCustomer&Criticals to Quality). Poté se definuje a detailně popíše řešený proces i s jeho dodavateli, vstupy, zákazníky a výstupy, a to např. pomocí modelu SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers). V této fázi se vypracuje harmonogram a projektové zadání, které musí schválit top management podniku.

Fáze měření slouží k podrobnému a kvantitativnímu popisu vstupů, procesu i výstupů. Naleznou se klíčové ukazatele výkonnosti procesu. V týmu se např. pomocí brainstormingu vypracují analýzy k nalezení kořenových příčin problémů. Může se použít Ishikawa diagram, IPO/KNE analýza (Input Proces Output/ konstantní, neřiditelné, experimentální vstupy), matice příčin a účinků nebo FTA (FaultTreeAnalysis). Poté je vhodné vytvořit procesní mapu a uskutečnit snímkování procesu a další potřebné náměry.

Analýza má za úkol vyhodnocení a interpretaci výsledků všech měření. Naleznou se skutečné příčiny problémů v procesu. Výběr problémů pro fázi zlepšování je podpořen použitím statistických nástrojů, jako je například frekvenční tabulka, histogramy, výpočet způsobilosti procesu, korelační a regresní diagramy a další. Závěrem této fáze je rozhodnutí zaměření fáze zlepšování.

Ve fázi zlepšování se po výběru a schválení budoucích kroků zavedou opatření, která zamezí současným problémům v procesu. Nové části procesu se testují a vyhodnocují, až se stanoví budoucí stav procesu.

Posláním fáze řízení je standardizace a trvalé zachování zavedených zlepšení. Vypracují se nové pracovní postupy a další dokumenty v novém procesu. Vše se vizualizuje, pracovníci se proškolí na nově zavedené metody a postupy a určí se zodpovědnosti za budoucí udržení zlepšeného stavu. Vyhodnotí se přínosy projektu, udělá se závěrečná prezentace výsledků a projekt se oficiálně ukončí.

Oblasti použití (Implementace)

Přestože je naprosto typickým Six Sigma projektem úloha zvyšování spolehlivosti výrobního procesu, je tato filozofie a metodika je vhodná pro velký okruh problémů. Je možné ji využít ke zlepšování kvality produktu a dalších výrobních a logistických procesů v podniku a to především u produktů s vysokou přidanou hodnotou. Postupem DMAIC se řeší také otázky plánování a řízení. Proto se Six Sigma prosazuje stále více i v nevýrobních sektorech – u poskytovatelů služeb jako je například bankovnictví, telekomunikace, zdravotnictví či státní správa.

Nasazení Six Sigma v průmyslu je možné v malých i velkých podnicích a to jak v sériové tak zakázkové výrobě. Vzhledem k časové a rozsahové náročnosti Six Sigma projektů je při výběru problémů, na které bude tato metodika nasazena, důležité zvážit, kde je potenciál největších úspor a přínosů. Takový projekt je spojen s cíli a strategií podniku a s jeho klíčovými ukazateli. Daný problém nemá žádné známé řešení a jeho důsledky jsou měřitelné. Zároveň musí být možné identifikovat vstupy procesu. Pro úspěšnost řešení je důležitá podpora a souhlas managementu a účast vlastníka procesu. Typický Six Sigma projekt nevyžaduje velké finanční investice a má pozitivní měřitelný dopad na zákazníka.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Six Sigma jednoznačně a měřitelně zvyšuje výkonnost podniku a vede k efektivnímu řešení problémů. Náklady na projekt jsou k přínosům v přibližném poměru 1:10. U investičních projektů je návratnost do jednoho roku.

Six Sigma je silně zákaznicky orientovaná metoda, která zároveň maximalizuje zisk podniku z dosažených zlepšení. Řešením projektu dojde k porozumění požadavkům zákazníka a nastavení štíhlých procesů, což vede k vyšší konkurenceschopnosti.

Díky dodržování postupu ve fázích DMAIC se odhalí skutečná kořenová příčina problému a je možné ji efektivně odstranit. Neplýtvá se energií na činnosti, které by nevedly ke kýženému úspěchu.

Všeobecně má Six Sigma pozitivní vliv na podnikovou kulturu a je zaměstnanci dobře přijímána, pokud je jim dostatečně vysvětleno, že Six Sigma není cílem, ale prostředkem – návodem k řešení problému. Lidé jsou zapojeni do všech změn, podílejí se na projektu a jsou motivováni. Součástí projektu je také proškolení zaměstnanců na nově zavedené postupy, vypracování nových standardů a vizualizace. Standardizace podpoří udržení zavedených zlepšení.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Základem Six Sigma je detailní znalost požadavků zákazníka. K tomu slouží buď přímé zapojení zástupců zákazníků do projektu nebo účast zaměstnanců z oddělení kvality či služeb zákazníkům, kteří nejlépe znají jejich pohled.

Při měření a analyzování se nepracuje jen s domněnkami a názory, ale klade se důraz na disciplinované používání faktů a objektivních údajů ke statistické analýze a neustálé úsilí zaměřené na optimalizaci podnikových procesů.

Projekt musí mít plnou podporu vedení podniku – tzv. Championů. Nedůvěra v metodiku řešení projektu ze strany pracovníků je rizikem ohrožujícím jeho úspěšnost.

Předpokladem řešení projektu metodikou Six Sigma je dodržení její organizační struktury, co se složení řešitelského týmu týče. Za vedení podniku jsou jmenování Championi, jak již bylo uvedeno výše. Ti ale projekt podporují, aniž by byli členy týmu. Specialisté v oblasti Six Sigma jsou dle svých zkušeností a kvalifikace rozděleni podle barvy takzvaného opasku – Belt (obrázek 3).

Yellow Belt nebo žlutý pás je nejnižším stupněm a patří pracovníkům, kteří jsou obeznámeni pouze se základními metodami Six Sigma a během celé práce na projektu jsou pod dohledem kvalifikovanějšího pracovníka s vyšší úrovní pásu. Jejich úlohou je podávání zlepšovacích návrhů, neboť oni sami jsou nejblíže řešenému procesu. Green Belts jsou pracovníci se zeleným pásem, kteří aktivně řeší – tzn. vedou nebo se podílejí na vedení projektu. Používají projektové řízení a stanovují projektové zadání. Vybírají a používají nejvhodnější nástroje pro vyřešení projektu. Zodpovídají za plnění cílů. Řešení projektu Six Sigma ale není jejich stoprocentní pracovní náplní.

Obrázek 3: Rozdělení pracovníků dle úrovně znalosti metodiky

Dvěma nejvyššími úrovněmi v organizační struktuře Six Sigma jsou Black Belts a Master Black Belts. Černý pás se věnuje řízení a odbornému dohledu nad více Six Sigma projekty a toto činí jako svoji stoprocentní pracovní náplň. Mistrovský černý pás navíc identifikuje vhodné projekty a zajišťuje výcvik nižších úrovní.

Production Planning System a Advanced Planning and Scheduling

Základní charakteristika a zaměření metody

PPS systémy (také zvané PPC systémy – Production Planning and Control) se zabývají řízením a plánováním výroby. Tyto systémy začaly vznikat v 50. letech v USA, kde byly rozvíjené koncepce počítačové podpory orientované na zásobování podniku (Obr. 1). Důležitým faktorem úspěchu a budoucnosti podniku je jeho schopnost pružně reagovat na turbulentní situaci na trhu – tedy schopnost uspokojovat proměnlivé požadavky zákazníků při maximální efektivnosti výroby. Systémy plánování výroby byly dříve spojovány výhradně s velkými podniky. Dnes jsou již tyto systémy zaváděny i do středních a malých podniků, neboť výrazně usnadňují řízení a plánování výroby a tím poskytují nemalou konkurenční výhodu vůči podnikům bez PPS systémů. V průběhu vývoje systémů pro řízení a plánování výroby se vyvinulo mnoho variant v závislosti na typu výroby nebo požadavků podniku. Mezi nejvýznamnější patří tyto:

  • MRP (I a II) – Manufacturing Resource Planning
  • JIT – Just In Time
  • KANBAN
  • OPT – Optimized Production Technology
  • TCM – Total Capacity Management
  • BOA – Belastungsorientierte Auftragsfreigabe – uvolňování zakázek podle vytížení
  • APS – Advanced Planning and Scheduling,

V následujících řádcích bude blíže přiblížena metoda APS.

Na obrázku 1 je uveden vývoj PPS systémů.

Obrázek 1: Vývoj PPS systémů

Popis principu a fungování metody

APS je systém pro pokročilé plánování a rozvrhování (např. výroby) nebo také optimalizace výroby a logistiky. Jedná se o moderní systémy pro plánování výroby, které se snaží maximalizovat efektivnost využití výrobních prostředků. Tento systém se objevil na začátku 90. let 20. století a umožňuje zvýšit reálně dostupnou kapacitu výroby, zkrátit průběžné doby výroby a lépe garantovat přislíbené termíny zákazníkům. Metoda APS vznikla již v době rozvinuté počítačové techniky s požadavky odpovídajícími době. Výsledky jsou k dispozici téměř okamžitě a systém je schopen takto rychle (na rozdíl od MRP systémů) odpovědět na položené otázky jako termín dodání objednávky nebo třeba cenovou kalkulaci na zakázku. APS systémy mohou být v podniku provozovány buď jako samostatné systémy pro rozvrhování výroby nebo jsou (častěji) modulem integrovaným do ERP (Enterprise Resources Planning) (Obr. 2).

Obrázek 2: Evoluce systémů pro plánování a rozvrhování výroby

APS kombinuje dopředný (počítá termín, kdy bude možno objednávku splnit) i zpětný (počítá podle pevně stanoveného termínu splnění objednávky, kdy bude možno zahájit její realizaci) způsob plánování a rozvrhování, což umožňuje určit optimální termín zahájení výroby a objednávky. V kombinaci s plánováním s omezenými kapacitami a určením úzkého místa ve výrobě je možno dosáhnout skutečně reálného plánu výroby, kterým lze efektivně plnit zákaznické požadavky. Postup vytváření a schvalování plánu je znázorněn na Obr. 3. APS obsahuje čtyři základní plánovací algoritmy, které mohou být následně přizpůsobeny přesně na míru danému podniku. Jsou to:

  • Available-to-promise (ATP) – vhodný zejména pro výrobu na sklad. Tuto strategii volí zejména firmy z odvětví, kde je typická procesní výroba
  • Allocated-available-to-promise (AATP) – rozšiřuje ATP o možnost rozdělit hotové produkty mezi zákazníky podle jejich geogr. Polohy
  • Capable-to-promise (CTP) – používá se pro případy, kdy se výroba realizuje až na základě objednávky zákazníka
  • Profitable-to-promise (PTP) – nejnovější koncept, který v sobě zahrnuje předchozí algoritmy a vyhodnocuje přínos, jaký bude mít firma ze zakázky.

Na obrázku 3 je uvedeno schéma postupu tvorby rozvrhu výroby.

Obrázek 3: Schéma postupu tvorby rozvrhu výroby

Oblastní použití (Implementace)

Metoda APS je obecně aplikovatelná do většiny výrobních prostředí. Vzhledem k tomu, že se jedná o poměrně složitý a náročný systém, je i jeho pořizovací cena poměrně vysoká a tak se systémy APS používají spíše ve větších podnicích, které nemají tak omezené prostředky pro jeho zavedení jako malé podniky. U větších podniků se pak také díky procentuálním úsporám ve výrobě APS rychleji zaplatí. Metoda APS je dobře použitelná a výhodná u podniků, kde se vyrábí na objednávku. Poptávka je časově proměnná a těžko predikovatelná. Díky APS je možné na základě nově příchozích objednávek rozvržení výroby průběžně aktualizovat a tak se efektivně přizpůsobovat poptávce. APS též najde svoje uplatnění tam, kde je nabízen široký sortiment výrobků, které „soutěží“ o výrobní kapacity podniku (není možné vyrábět celý sortiment najednou) nebo tam, kde výroba vyžaduje častou změnu výrobního plánu z nepředpověditelných důvodů. Stejně tak u firem vyrábějících produkty se složitými hierarchickými kusovníky a technologickými postupy. Systém APS v posední době zažívá velký růst, neboť je zaváděn stále více podniky a jeho přínosy jsou jasně viditelné. Svoje uplatnění nalézá například v automotive industry, což je jedna z největších průmyslových odvětví. APS byl zaveden například firmou Reanult.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Jak již bylo psáno výše, hlavním cílem metody APS je poskytnout na základě zadaných vstupů optimální rozvržení výroby tak, aby byla výroba maximálně efektivní a zároveň aby se maximálně uspokojily zákaznické požadavky. Z hlediska zvyšování provozní efektivity dosahuje systém APS zlepšení zejména u následujících ukazatelů:

  • Průtočnost výroby
  • Obrat zásob
  • Výnosnost výroby

Úroveň zákaznického servisu charakterizuje schopnost podniku uspokojit požadavky svých zákazníků v níže uvedených ohledech. Vysoká úroveň zákaznického servisu činí podnik atraktivním a spolehlivým dodavatelem pro své zákazníky. Z tohoto hlediska má systém APS přínos v těchto oblastech:

  • Termínová spolehlivost
  • Délka dodacích lhůt
  • Reakční doby

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Jedním z hlavních požadavků na prakticky jakýkoli informační systém je schopnost tohoto systému adaptovat se na obchodní prostředí zákazníka. Tento požadavek se samozřejmě vztahuje i na systémy kategorie APS. Takový požadavek v tomto případě zejména znamená, že systém je schopen přinejmenším dostatečně reflektovat výrobní, procesní a jiná relevantní výrobní omezení a výrobní charakteristiky, která jsou danému podniku vlastní. Míra splnění tohoto požadavku má na kvalitu výsledného plánu výroby zásadní vliv a snahou je získávat plány co nejkvalitnější. Kvalita výsledného plánu je závislá na plánovacím algoritmu. Aby byl co nejpřesnější, je potřeba k jeho naprogramování maximum co možná nejdetailnějších informací o dané výrobě podniku, které by měl podnik poskytnout svému dodavateli APS systému. Tyto informace jsou často velmi citlivé a některé podniky nejsou příliš ochotné je sdílet. I to může být pro určité podniky bariérou pro zavedení, protože poskytnutí těchto informací nemusí být vedením schváleno a tím by bylo systému APS znemožněno produkovat přesné a kvalitní výrobní plány. Systémy APS jsou velmi sofistikované a propracované, pracují s obrovským množstvím dat a proměnných a i přes to jsou schopny dodávat výstupy velmi rychle. Podmínkou je ovšem velmi výkonný hardware, na kterém APS podnik provozuje. Tento systém tedy klade poměrně vysoké finanční nároky na jeho pořízení (software i hardware), což může pro řadu podniků znamenat vysokou bariéru pro jeho zavedení.

Reverzní logistika

Základní charakteristika a zaměření metody

Reverzní logistika je poměrně moderní vědní obor spadající pod komplexní logistický systém – logistiku. Pojem reverzní logistika se začal objevovat na počátku 90. let 20. století a vystupoval tehdy pod názvem „reverse-flow logistic“ nebo „reverse distribution“. Jeho cílem bylo řešení problematiky zpětných toků, tedy toků od zákazníků zpět k dodavatelům, do nichž patří např. reklamace zboží, servis a opravy, vracení obalů, ale i likvidace již neopravitelného zboží. Úkolem reverzní logistiky je podporovat alternativní využití výrobků, které byly spotřebovány, nebo nemohou být prodány, a tím minimalizovat vzniklé ztráty. Z důvodu vysoké osobní spotřeby a z ní plynoucí zatížení životního prostředí jsou v posledních letech zaváděny legislativní opatření, která zvyšují odpovědnost výrobců za jimi produkované výrobky až za hranici spotřeby, resp. fyzické životnosti výrobků, tj. až po jejich likvidaci nebo recyklaci způsobem neohrožující životní prostředí. To se týká nejen výrobků, ale i obalů, ve kterých je výrobek na trh dodáván.

Popis principu a fungování metody

Definice reverzní logistiky je poměrně složitá, neboť se jedná o velmi komplexní problematiku: Hlavní náplní reverzní logistiky (neboli zpětné logistiky) je sběr, třídění, demontáž a zpracování použitých výrobků, součástek, vedlejších produktů, nadbytečných zásob a obalového materiálu, kde hlavním cílem je zajistit jejich nové využití, nebo materiálové zhodnocení způsobem, který je šetrný k životnímu prostředí a ekonomicky zajímavý. Z definicí je zřejmé, že se reverzní logistika zabývá tokem použitých výrobků, obalů a jiných materiálů, který vychází od spotřebitele. Jde především o spotřebované výrobky – tedy o odpady, ale také o vrácené nebo reklamované zboží. Legislativy některých států požadují od podniků, aby byly zodpovědné za výrobky po celou dobu životního cyklu, tedy od získávání surovin až po výrobu nebo likvidaci. V těchto případech se podnik bez propracovaného systému reverzní logistiky neobejde. Principem této metody je tedy vytvořit zpětný logistický systém, který umožní realizovat jak legislativní závazky podniku vůči státu (ekologie, odpady) tak závazky vůči odběratelům (servis, reklamace) a v neposlední řadě i zpětné získávání svých vratných obalů. Aby byla metoda funkční, je potřeba vypracovat takový systém, který by umožňoval se efektivně vypořádat s výše zmíněnými požadavky a zároveň byl ekonomicky co nejméně náročný. Tím lze snížit celkové náklady na zpětnou logistiku, která pak bude pro podnik výhodnější. Podnik si může zpětnou logistiku zajišťovat sám nebo může využít outsourcingu, což může v některých případech náklady ještě snížit. Výrazné úspory v oblasti reverzní logistiky lze dosáhnout již při navrhování výrobků a to zvolením vhodné konstrukce či správnou volbou materiálu. Mezi základní důvody, proč by podniky měly věnovat pozornost reverzní logistice, patří: využití funkčních částí znehodnocených výrobků, snížení poplatků za skládkování, reklamace jako zpětná vazba odhalující nedostatky konstrukce, očekávání zákazníků nebo vstřícné vyřizování reklamací jako konkurenční výhoda.

Obrázek 1: Princip reverzní logistiky

Oblasti použití (implementace)

Reverzní logistika nachází svoje uplatnění zejména v odvětvích s pohybem zboží vysoké hodnoty nebo naopak s vysokým procentem vráceného zboží. Propracovaný systém reverzní logistiky, který je pro zákazníka zajímavý (snadnost nebo rychlost reklamace, liberální vs. konzervativní reklamační politika), může představovat velkou konkurenční výhodu a zvyšovat tržby z prodeje. Toto je zejména významné v odvětvích, kde se díky vysoké konkurenci výrobky stávají postupem času téměř identické (mobilní telefony, automotive, počítače). Do budoucna je nutné počítat dalším nárůstem významu zpětné logistiky z důvodů efektivního využívání zdrojů, ochrany přírody, ale také kvůli značnému rozvoji e-commerce. Internetové obchody vykazují poměrně vysoké objemy vráceného zboží v porovnání s kamennými obchody. Je to pochopitelné, protože si zákazník nemůže kupovaný předmět před koupí fyzicky prohlédnout a případné nedostatky vůči očekávání zjistí až zpětně. Je tedy na konkrétním obchodu, aby zajistil co nejvěrnější popisy nebo fotografie zboží popřípadě poradenský servis, aby byla míra vráceného zboží co nejmenší. Reverzní logistika je tedy využívána téměř ve všech výrobních nebo prodejních odvětvích, ať už se jedná přímo o výrobní podnik nebo velko(malo)obchody.

Obrázek 2: Reverse Logistics Work Flow

Přínosy a cíle ze zavedení metod

Zavedení reverzní logistiky má několik přínosů. Z hlediska ekologie je značným přínosem právě snaha o znovuzískání maximálního užitku z odpadů, tedy buď zcela nefunkčních a neopravitelných výrobků, jejich obalů nebo výrobků, které jsou již zastaralé a nesplňují dnešní požadavky. Dnes se na spotřebované výrobky již nenahlíží jen jako na odpad, který se dříve odvezl na skládku a zůstal ponechán svému osudu, ale jako na potenciální zdroj druhotných surovin. Příkladem může být program Zero Waste, jehož cílem jen šetrné nakládání s odpady bez využívání klasických skládek nebo spaloven. Tento program byl poprvé zaveden v Austrálii ve městě Canberra a jeho výsledkem bylo snížení objemu celkového odpadu o 65%. Tyto programy pak mohou být přínosem i pro výrobní společnosti, neboť se snížením objemu odpadů snižují náklady na jeho likvidaci a recyklované suroviny mohou být pak použity jako sekundární zdroj surovin pro další výrobu. V případě zavedení vratných obalů se v porovnání s obaly na jedno použití sníží náklady na jejich likvidaci či nákup. Dalším přínosem propracované reverzní logistiky může mít i za následek vyšší atraktivitu výrobků v očích zákazníka. Nabízí-li podnik jednoduchou a rychlou možnost reklamací nebo servisu svých výrobků, získá si u svých zákazníků větší důvěru, kteří se raději rozhodnou pro jeho produkt, než pro srovnatelný produkt jiného výrobce, u kterého jsou tyto činnosti komplikovanější. V tomto případě je pak přínos reverzní logistiky oboustranný – pro podnik i zákazníka.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Předpokladem pro zavedení správně fungující reverzní logistiky jsou tyto činnosti: gatekeepig, sběr, třídění, zpracování. Gatekeeping je vstupní kontrola vráceného zboží ať už v záruce nebo po jejím vypršení. Tento proces zjišťuje, zda byl produkt vyrobený ve firmě, kam se zpětným tokem vrátil, zda se na něj vztahuje záruka, zda byl vrácen z důvodu poškození nebo jen zákazníkovi nevyhovoval. Tento proces je značně ovlivněn reklamační politikou. Liberální reklamační podmínky zvyšují prodej výrobku, ale mohou být častěji zneužívány zákazníky a zvyšují náklady na zpětné toky výrobků. Přísná reklamační politika zase může zákazníka odrazovat a obracet ho ke konkurenci. Obrázek 3 ukazuje důvody vracení výrobků zákazníků a maloobchodů.

Obrázek 3: Příčiny vracení výrobků

Sběr probíhá třemi způsoby. Buď zboží zákazník zasílá zboží přímo výrobci (je motivován např. slevou na nákup dalšího výrobku), nebo výrobky odebírá obchodník na svém prodejním místě a následně odesílá výrobcům. Produkty mohou být odebírány i subjekty třetích stran, které je pak odprodávají výrobcům nebo jiným zpracovatelům materiálu. Tento způsob je nejčastější u automobilového průmyslu, kdy subjekty třetí strany jsou sběrné dvory měst a obcí. Ve fázi třídění je úkolem reverzní logistiky rozhodnout, jak bude dále s výrobkem nebo materiálem naloženo. To vše s cílem co nejvyšší přinesené hodnoty zpět do podniku. Zásadní jsou zde informace z gatekeepingu. Způsoby nakládání s vráceným zbožím zobrazuje obrázek 4.

Obrázek 4: Způsoby nakládání s vráceným zbožím/materiály

Zpracování vrácených výrobků nebo materiálů je možno realizovat mnoha způsoby viz předchozí tabulka. Každý podnik má však schůdné jen určité cesty zpracování, které jsou závislé na ekonomických a environmentálních nákladech a ziscích plynoucích ze zpracování vrácených výrobků. Je tedy nutné volit tak, aby bylo zpracování co nejvýhodnější.

Vendor managed inventory

Základní charakteristika a zaměření metody

Metoda Vendor managed inventory (zásobování řízené dodavatelem) se zaměřuje na oblast zásobovacího řetězce a jejího zefektivnění. Metoda byla poprvé použita v 80. letech obchodním řetězcem Wal-Mart, díky které se tento řetězec rychle vypracoval mezi špičku v oblasti prodeje potravin. Metoda VMI navazuje na principy metody Just in time (JIT) a jejich cíle jsou společné: minimalizace zásob, eliminace ztrát, zlepšení kvality a efektivnosti výroby, poskytování optimální úrovně zákaznického servisu. Zatímco systém JIT je zástupcem pull sytémů, kdy je velikost a četnost objednávek určována odběratelem, u VMI jsou objednávky řízeny dodavatelem. To vyžaduje spolupráci dodavatele a odběratele, který poskytuje dodavateli kontinuálně informace o stavu zásob a prodejů, na základě nichž pak dodavatel plánuje zásobování v souladu s předem definovanými podmínkami mezi oběma stranami.

Popis principu a fungování metody

Metoda VMI je založena na spolupráci dodavatele a odběratele, kdy odběratel každý den svému dodavateli předává informace o zásobách na skladě, v přepravě a prodeji. Dále pak o prodeji, který nebylo možné realizovat z důvodu nízkých zásob, o plánovaném prodeji a o objednávkách jeho odběratelů. Tato komunikace probíhá elektronickým přenosem a sdílením informací. Díky těmto technologiím je možné vytvářet plně automatizovanou zakázkovou a objednávací agendu mezi dodavatelem a odběratelem. Dodavatel na základě poskytnutých informací předpovídá poptávku a zároveň automaticky provádí výpočty potřeby materiálu a četnosti objednávek pro pokrytí poptávky. Ve svém informačním systému (ERP – Enterpise Ressource Planning) vytvoří zákaznickou objednávku, o vytvoření objednávky je následně informován dodavatel, který si do svého systému tuto informaci zavede do nákupního modulu pod číslem objednávky. Toto číslo objednávky slouží i jako zpětná vazba pro dodavatele. V tomto automatizovaném procesu objednávek není nutný ruční zásah, díky čemuž se eliminují chyby lidského faktoru. Stav objednávek je možné v reálném čase sledovat oběma stranami. Tato vzájemná spolupráce je smluvně ošetřená a ve smlouvě je stanovena minimální a maximální hranice zásob, průměrná denní spotřeba a zavedení elektronických objednávek a dodacích listů. Dodavatel pak odpovídá za stav zásob a dostupnost zboží ve skladu odběratele. Sám si rozhoduje o tom, kdy a kolik zboží dodá odběrateli. Dodavatel může mít vlastní sklady nebo za určitých podmínek může zhotovit u odběratele konsignační sklad, který průběžně doplňuje podle prodejů. Zboží je stále majetkem dodavatele a odběratel za něj zaplatí až po jeho úspěšném prodeji.

Na obrázku 1 je uvedeno porovnání klasického způsobu objednávek s VMI a na obrázku 2 je zobrazeno schéma postupu objednávky v informačním systému využívající VMI.

Obrázek 1: Porovnání klasického způsobu objednávek s VMI

Obrázek 2: Schéma postupu objednávky v IS využívající VMI

Oblastní použití (Implementace)

Vendor managed invenrory představuje velmi univerzální pojetí moderní logistiky. Tato metoda jde použít od maloobchodního prodeje, přes velkoobchodní, až po distribuci a výrobu polotovarů nebo základního materiálu. Tato metoda není limitována žádným odvětvím a je po splnění určitých podmínek implementovatelná do každého článku dodavatelského řetězce. Díky její univerzálnosti nachází uplatnění ve stále více podnicích a předpovědi naznačují, že metoda VMI má obrovský potenciál do budoucna. Největší uplatnění zřejmě najde v automobilovém průmyslu, neboť toto odvětví patří k nejdelším a nejrozvětvenějším dodavatelským řetězcům vůbec a jeho důležitost stále roste. Je zde také kladen velký důraz na včasnost dodávek a snaha o co nejmenší skladování produktů, což jsou velké přednosti této metody. Metoda VMI našla uplatnění i v oblasti prodeje potravin např. u společnosti Wall-Mart (viz. Příkladová studie).

Přínosy a cíle za zavedení metod

VMI přináší mnoho výhod jak pro dodavatele, tak i pro odběratele. Díky propojeným informačním systémům a tím možnosti sledování aktuálních stavů skladů, prodejů i prognózy poptávky může dodavatel pružněji reagovat na výkyvy poptávky u odběratele a tím lépe plánovat svojí výrobu. Nemusí držet nadměrné sklady pro bezpečné pokrytí poptávky a tím je možné snižovat náklady na skladování a zásoby. Díky plánování ze strany dodavatele je možné snížit četnost dodávek a udělat je efektivnější. Díky propojenosti informačních systémů a jejich automatizaci je rychlost zpracování objednávek vysoká a trvá v řádu několik minut. Elektronizací objednávek se také eliminují chyby vzniklé ručním zadáváním, sníží se náklady na tisk a papír spojené s klasickým objednáváním. Díky přenesení odpovědnosti za objednávky na dodavatele má odběratel možnost zaměřit se na jiné podnikové oblasti jako vývoj nebo marketing. Může také postupně snížit skladové zásoby se současným snížením rizika vyčerpání zásob.

Výhody ze zavedení VMI pro odběratele i dodavatele zobrazuje následující tabulka Tab. 1.

Tabulka 1: Výhody zavedení VMI pro dodavatele i odběratele

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Pro správné fungování logistické metody VMI je podmínkou kvalitní interní logistická integrace v podniku. Jednotlivé útvary by měly sdílet společné cíle a snažit se o jejich dosažení. Nutností je najít vyváženého řešení, integrující procesy, kvalitní informační technologie i motivační nástroje. Poté může pokročit k integraci externí. Ta je založena na propojení jednotlivých článků dodavatelského řetězce, tedy na provázání jednotlivých výrobců a dodavatelů. Toto propojení je označováno názvem Supply chain collaboration, který popisuje spolupráci dvou nebo více nezávislých podniků snažících se o společnou optimalizaci jejich dodavatelských řetězců a zároveň vytvářejí hodnotu pro koncové zákazníky. Zavedení VMI metody je podmíněno prvotní dohodou mezi vrcholovými managementy obou společností – obě strany musí přijmout závazky spojené s implementací metody do podniku. Důležitá je informovanost zaměstnanců o metodě a jaké bude mít přínosy pro firmu. Metoda nebude nikdy fungovat, pokud nebude přijata zaměstnanci. Implementace metody VMI klade velké požadavky i na informační systémy, které musí být propojitelné, aby mohlo docházet ke vzájemné elektronické komunikaci. Zároveň je nutností sjednocení interních databází podniků tak, aby veškerá data týkající se výrobků a jejich označení byla shodná v databázi dodavatele i odběratele. Veškeré změny v produktovém katalogu musí být ihned hlášeny druhé straně.