LEXIKON METOD PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ





TOC - teorie omezení

Základní charakteristika a zaměření metody

V roce 1979 Eliyahu M. Goldratt a jeho spolupracovníci uvedli na trh novou výrobně-plánovací metodu Optimized Production Technology, která znamenala počátek teorie omezení. Teorie byla pak představena v roce 1984 v Goldrattově románu „The goal!“ odehrávajícího se ve výrobním prostředí v pobočce jednoho malého rodinného výrobního řetězce. Od jejího vzniku se TOC vyvinula v komplexní manažerskou filozofii, která poskytuje manažerům multimetodologický aparát, jenž má za cíl vytvořit z podniku prosperující organizaci. V TOC je svým založením systémová teorie, která chápe jakoukoli organizaci jako systém, který je nutně v každém okamžiku omezen nějakým úzkým místem. TOC poskytuje řadu metod a nástrojů jak toto omezení identifikovat a úspěšně odstranit a umožnit tak systému dosáhnout svého cíle.

Popis principu a fungování metody

Hlavní princip TOC zdůrazňuje, že základním posláním firmy je generování peněz, a to jak v současnosti, tak i z hlediska dlouhodobého horizontu. Pro řadovépracovníky musí být ve firmě definovány srozumitelné metriky, které podporují tvorbu reálných ekonomických kazatelů, tj. zisk, cash-flow a návratnost investic. Těmito metrikami jsou: průtok generování peněz za vše, co bylo zhotoveno a prodáno, zásoby materiálu, rozpracované výrobky, ale i finální dosud neprodaná produkce, provozní náklady a zejména maximalizace průtoku spolu s minimalizací zásob a provozních nákladů, které zlepšují výše uvedené hlavní ekonomické ukazatele. Druhá zásada tvrdí, že v podniku je v daném okamžiku jen jedno omezení bránící dosahování maximalizace průtoku. Tento přístup je odlišný od známého Paretova principu (80 : 20), který složitost problému řeší zjednodušením s ohledem na důležitost, ale jehož četnost použití se dnes snižuje s klesající mírou opakovanosti jevů. Při odstraňování omezení v podniku, a zejména pak po jejich odstranění, je trvale nutné bojovat s určitou setrvačností, která často omezení způsobuje. Teorie omezení tak vychází ze známého faktu, že pevnost řetězu je určena pevností nejslabšího článku a že jen posilováním nejslabšího článku vede k růstu pevnosti celého řetězu. Pro zesílení celého řetězu je tudíž nutné, se zaměřit na nejvíce problematická místa, tj. slabé články celého řetězce. Celý proces zlepšování se dá shrnout do následujících pěti kroků:

1. Identifikace systémového omezení – vyhodnocením zkoumaného procesu identifikujeme nejpomalejší sub-proces, tedy omezení, které určuje tempo výstupu systému a zabraňuje tak zvýšení výkonu celého systému.

2. Maximální využití zjištěného omezení – nutnost najít taková opatření, která povedou k maximálnímu využití kapacity omezeného zdroje, aniž by došlo k jeho přetížení, tzn. zamezit jakémukoliv plýtvání.

3. Podřízení všeho v systému tomuto omezení – uplatňují se taková rozhodnutí, která zabrání jakémukoliv narušení maximálního využívání omezení. Vyžaduje totiž od neomezených zdrojů v systému přehodnocení jejich priorit a autonomie ve prospěch zdroje, který je pro dosažení globálního cíle vitální.

4. Odstranění systémového omezení – pokud dojde k odstranění omezení systému, systém v dané situaci pracuje s maximálním možným výkonem, který lze dále vylepšit jen poskytnutím omezenému zdroji více času, tj. s tím spjaté finanční výdaje. Typickým příkladem odstranění omezení v této fázi je investice do dalších zařízení, zaměstnání více lidí, přesčasy a dodatečné směny, nebo nové marketingové strategie.

5. Návrat k prvnímu kroku- Poslední krok v procesu zlepšování má dvojí účel. Na konci čtvrtého kroku bylo dosaženo zvýšení kapacity omezeného zdroje, čímž bylo aktivní omezení odstraněno. Vzniklo nové omezení na jiném místě v systému, a je proto zapotřebí jej opět identifikovat a odstranit pomocí principu pěti kroků. Tímto způsobem se v systému uplatňuje princip trvalého procesu zlepšování.

Oblastní použití (Implementace)

Oblast využití principů teorie omezení je velmi široká a zahrnuje jak optimalizaci efektivního využití výrobního systému, tak už zmiňované nové pojetí projektového řízení s orientací na tzv. kritický řetězec či podporu myšlenkových procesů. Ty dále zahrnují vizualizaci a zlepšení procesů
ve firmě, řešení problémů komunikace, které přináší každodenní život i překážky přetrvávající ve firmě delší dobu, a pomoc při hledání nových přístupů s jejich následnou realizací. Jak je patrné, převážná část myšlenek TOC je aplikovatelná v softwarových nástrojích a je rovněž společně s klasickými podnikovými informačními systémy dodávána a implementována do firem. Napomáhá tak optimalizaci procesů a toků ve firmě i v celém dodavatelském řetězci a dále i včasné realizaci zákaznických požadavků a uskutečňování interních změn.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Jedním ze zásadních přínosu TOC v rámci řízení projektu (tedy CCPM) je jisté pohled, kterým se na projekty dívá. Vidí je jako proces, který je živý (nesmí ale být živelný) a jehož průběh závisí na mnoha dopředu ne zcela známých okolnostech. Na rozdíl od některých klasických přístupů k projektovému řízení tak činnosti nejsou plánovány deterministicky s pevnou délkou, jejíž dodržení by bylo striktně vyžadováno. Dodržování plánování dle TOC má za následek značné zefektivnění podniku a jeho vnitřních procesů. Výhodou dané metody je, že problémy s vnitřními procesy skutečně “řeší“ a nepřehazuje je na svoje dodavatele a subdodavatele, popř. na koncového zákazníka. Aplikace Teorie omezení může mít širokou aplikaci i v soukromém životě, kdy nezřídka bývají lidé vystavení různým dilematům, kdy musí volit mezi svými prioritami. Aplikací teorie omezení se problémy mohou často až nečekaně zjednodušit a vést k dříve nepředstavitelným jednoduchým řešením.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Obecný postup implementace TOC do podniku se dá shrnout do několika následujících kroků. Nejprve nalezneme problémy, které se vyskytují v projektovém řízení společnosti, a stanovíme výhody, které přinese teorie implementace teorie omezení oproti v současnosti používanému postupu při řízení projektů. Seznámíme s teorií omezení vrcholový management společnosti a projektové manažery. Zajistíme pro ně školení principů teorie omezení, tak aby mohlo dojít k jejich bezproblémové implementaci. Implementaci teorie omezení do celého podniku nejprve vyzkoušíme na vzorovém projektu. Musíme dodržovat všechny principy TOC a sledovat zlepšení ukazatelů oproti předchozímu stylu řízení projektů. Projektu se musí dostat patřičná publicita ve společnosti, tak aby se v zaměstnancích vzbudil zájem o novou metodu. V pilotních projektech pokračujeme, dokud si plně neosvojíme principy práce podle teorie omezení a nezjistíme přínosy TOC oproti minulému stylu řízení projektů (optimalizace procesních postupů může trvat 1 až 4 projekty). Vybereme osobu, projektový tým, oddělení či divizi, kde zavedeme TOC pro řízení všech projektů. Vizionář musí být přesvědčen o správnosti implementace teorie omezení, nejen ve svém oddělení, ale i na celopodnikové úrovni. Měl by mít schopnost o tom přesvědčit ostatní zaměstnance podniku. Nezbytným předpokladem úspěšné implementace TOC do společnosti je měření úspěšnosti metody. Postupně implementujeme řízení projektů podle teorie omezení do všech částí podniku.

Teorie omezení klade však také vysoké nároky na změnu chování lidí v celé organizaci. Vést jenom část projektů podle této teorie se ukazuje jako nevhodné řešení. Změna v celé organici je vysoce rizikovou činností a její úspěšnost závisí na firemní kultuře a na dalších aspektech, kterým bude věnována pozornost v dalších kapitolách. Získání pracovníků pro implementaci teorie omezení se ukazuje ne vždy jako snadné, avšak pro úspěšnost projektu naprosto nezbytné. Tuto část implementace TOC do projektového řízení současná teorie omezení opomíjí nebo jí alespoň nevěnuje patřičnou pozornost. Je nutné si uvědomit, že úspěšná implementace teorie omezení do projektového řízení je závislá na rozšíření TOC do ostatních oblastí firemních procesů.

Top