LEXIKON METOD PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ





Six Sigma

Základní charakteristika a zaměření metody

Six Sigma je uceleným systémem k dosažení, udržení a maximalizaci podnikového úspěchu. Six Sigma je chápana jednak jako komplexní filozofie podniku a metodika zlepšování procesů, ale také jako statistická úroveň variability a způsobilosti procesu. Ze statistiky pochází i název metody, kdy řeckým písmenem σ je označována směrodatná odchylka. Úrovně 6σ dosáhne takový proces, u kterého se mezi průměr a mez definovanou zákazníkem vejde šest směrodatných odchylek

Často je možné se setkat s označením Lean Sigma. Jedná se o integraci principů Six Sigma a Lean, které se v praxi velmi osvědčilo a vychází z následujícího předpokladu. Nelze dosáhnout skutečně štíhlého procesu bez statistické redukce jejich variability a zároveň není možné dosáhnout úrovně 6σ bez optimálních toků a eliminace plýtvání.

Na obrázku 1 je uvedeno grafické vysvětlení pojmu Six Sigma.

Obrázek 1: Grafické vysvětlení pojmu Six Sigma

Popis principu a fungování metody

Projekt Six Sigma je organizačně rozdělen do pěti fází, které na sebe navazují, a dodržuje se jejich posloupnost. Pro zlepšovací projekty jsou fáze označeny DMAIC – Define (Definuj), Measure (Měř), Analyze (Analyzuj), Improve (Zlepšuj), Control (Řiď) (obrázek 2). U projektů, ve kterých se navrhuje zcela nový systém či proces, se liší poslední dvě fáze. Takový cyklus je označen DMADV. Po definování, měření a analýze nastává fáze Design (Navrhuj) a Verify (Ověřuj).

Obrázek 2: Fáze Six Sigma projektu

Ve fázi definování je úkolem výběr Six Sigma projektu. Při výběru se přihlíží k potřebám zákazníka a strategickým cílům podniku. Zde je vhodné využít analýzu VOC&CTQ (VoiceofCustomer&Criticals to Quality). Poté se definuje a detailně popíše řešený proces i s jeho dodavateli, vstupy, zákazníky a výstupy, a to např. pomocí modelu SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers). V této fázi se vypracuje harmonogram a projektové zadání, které musí schválit top management podniku.

Fáze měření slouží k podrobnému a kvantitativnímu popisu vstupů, procesu i výstupů. Naleznou se klíčové ukazatele výkonnosti procesu. V týmu se např. pomocí brainstormingu vypracují analýzy k nalezení kořenových příčin problémů. Může se použít Ishikawa diagram, IPO/KNE analýza (Input Proces Output/ konstantní, neřiditelné, experimentální vstupy), matice příčin a účinků nebo FTA (FaultTreeAnalysis). Poté je vhodné vytvořit procesní mapu a uskutečnit snímkování procesu a další potřebné náměry.

Analýza má za úkol vyhodnocení a interpretaci výsledků všech měření. Naleznou se skutečné příčiny problémů v procesu. Výběr problémů pro fázi zlepšování je podpořen použitím statistických nástrojů, jako je například frekvenční tabulka, histogramy, výpočet způsobilosti procesu, korelační a regresní diagramy a další. Závěrem této fáze je rozhodnutí zaměření fáze zlepšování.

Ve fázi zlepšování se po výběru a schválení budoucích kroků zavedou opatření, která zamezí současným problémům v procesu. Nové části procesu se testují a vyhodnocují, až se stanoví budoucí stav procesu.

Posláním fáze řízení je standardizace a trvalé zachování zavedených zlepšení. Vypracují se nové pracovní postupy a další dokumenty v novém procesu. Vše se vizualizuje, pracovníci se proškolí na nově zavedené metody a postupy a určí se zodpovědnosti za budoucí udržení zlepšeného stavu. Vyhodnotí se přínosy projektu, udělá se závěrečná prezentace výsledků a projekt se oficiálně ukončí.

Oblasti použití (Implementace)

Přestože je naprosto typickým Six Sigma projektem úloha zvyšování spolehlivosti výrobního procesu, je tato filozofie a metodika je vhodná pro velký okruh problémů. Je možné ji využít ke zlepšování kvality produktu a dalších výrobních a logistických procesů v podniku a to především u produktů s vysokou přidanou hodnotou. Postupem DMAIC se řeší také otázky plánování a řízení. Proto se Six Sigma prosazuje stále více i v nevýrobních sektorech – u poskytovatelů služeb jako je například bankovnictví, telekomunikace, zdravotnictví či státní správa.

Nasazení Six Sigma v průmyslu je možné v malých i velkých podnicích a to jak v sériové tak zakázkové výrobě. Vzhledem k časové a rozsahové náročnosti Six Sigma projektů je při výběru problémů, na které bude tato metodika nasazena, důležité zvážit, kde je potenciál největších úspor a přínosů. Takový projekt je spojen s cíli a strategií podniku a s jeho klíčovými ukazateli. Daný problém nemá žádné známé řešení a jeho důsledky jsou měřitelné. Zároveň musí být možné identifikovat vstupy procesu. Pro úspěšnost řešení je důležitá podpora a souhlas managementu a účast vlastníka procesu. Typický Six Sigma projekt nevyžaduje velké finanční investice a má pozitivní měřitelný dopad na zákazníka.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Six Sigma jednoznačně a měřitelně zvyšuje výkonnost podniku a vede k efektivnímu řešení problémů. Náklady na projekt jsou k přínosům v přibližném poměru 1:10. U investičních projektů je návratnost do jednoho roku.

Six Sigma je silně zákaznicky orientovaná metoda, která zároveň maximalizuje zisk podniku z dosažených zlepšení. Řešením projektu dojde k porozumění požadavkům zákazníka a nastavení štíhlých procesů, což vede k vyšší konkurenceschopnosti.

Díky dodržování postupu ve fázích DMAIC se odhalí skutečná kořenová příčina problému a je možné ji efektivně odstranit. Neplýtvá se energií na činnosti, které by nevedly ke kýženému úspěchu.

Všeobecně má Six Sigma pozitivní vliv na podnikovou kulturu a je zaměstnanci dobře přijímána, pokud je jim dostatečně vysvětleno, že Six Sigma není cílem, ale prostředkem – návodem k řešení problému. Lidé jsou zapojeni do všech změn, podílejí se na projektu a jsou motivováni. Součástí projektu je také proškolení zaměstnanců na nově zavedené postupy, vypracování nových standardů a vizualizace. Standardizace podpoří udržení zavedených zlepšení.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Základem Six Sigma je detailní znalost požadavků zákazníka. K tomu slouží buď přímé zapojení zástupců zákazníků do projektu nebo účast zaměstnanců z oddělení kvality či služeb zákazníkům, kteří nejlépe znají jejich pohled.

Při měření a analyzování se nepracuje jen s domněnkami a názory, ale klade se důraz na disciplinované používání faktů a objektivních údajů ke statistické analýze a neustálé úsilí zaměřené na optimalizaci podnikových procesů.

Projekt musí mít plnou podporu vedení podniku – tzv. Championů. Nedůvěra v metodiku řešení projektu ze strany pracovníků je rizikem ohrožujícím jeho úspěšnost.

Předpokladem řešení projektu metodikou Six Sigma je dodržení její organizační struktury, co se složení řešitelského týmu týče. Za vedení podniku jsou jmenování Championi, jak již bylo uvedeno výše. Ti ale projekt podporují, aniž by byli členy týmu. Specialisté v oblasti Six Sigma jsou dle svých zkušeností a kvalifikace rozděleni podle barvy takzvaného opasku – Belt (obrázek 3).

Yellow Belt nebo žlutý pás je nejnižším stupněm a patří pracovníkům, kteří jsou obeznámeni pouze se základními metodami Six Sigma a během celé práce na projektu jsou pod dohledem kvalifikovanějšího pracovníka s vyšší úrovní pásu. Jejich úlohou je podávání zlepšovacích návrhů, neboť oni sami jsou nejblíže řešenému procesu. Green Belts jsou pracovníci se zeleným pásem, kteří aktivně řeší – tzn. vedou nebo se podílejí na vedení projektu. Používají projektové řízení a stanovují projektové zadání. Vybírají a používají nejvhodnější nástroje pro vyřešení projektu. Zodpovídají za plnění cílů. Řešení projektu Six Sigma ale není jejich stoprocentní pracovní náplní.

Obrázek 3: Rozdělení pracovníků dle úrovně znalosti metodiky

Dvěma nejvyššími úrovněmi v organizační struktuře Six Sigma jsou Black Belts a Master Black Belts. Černý pás se věnuje řízení a odbornému dohledu nad více Six Sigma projekty a toto činí jako svoji stoprocentní pracovní náplň. Mistrovský černý pás navíc identifikuje vhodné projekty a zajišťuje výcvik nižších úrovní.

Top