LEXIKON METOD PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ





Management of objectives

Základní charakteristika a zaměření metody

Lidé často dělají něco jiného, než se od nich očekává. Příčina není nijak složitá- nebylo jim jasně sděleno, jaké jsou jejich cíle. Očekává se, že jejich činnost je s dostatečnou jasností vymezena popisem práce. Může se ovšem stát, že své úsilí zaměří zcela jiným směrem, než organizace potřebuje. To má za důsledek vznik řady konfliktů a nedorozumění mezi pracovníky, kteří mají spolupracovat na určitých úkolech, protože každý chápe své poslání jinak. Sdílí-li vedení organizace společný názor, je bezpodmínečně nutné, přenést tyto společné názory na nižší složky dané organizace. Cíle vrcholového managementu se konkretizují v cílech středního managementu a ty pak dále v úkolech nižších vedoucích pracovníků.

Management by Objectives, zkratka MBO, překládá se jako řízení podle cílů. Navrhl ji Peter F. Drucker jako metodu založenou na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování. Realizátorům úkolu je umožněno rozhodnout, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější. Jedná se o přenesení odpovědnosti za cíl na realizátora. Metoda je použitelná prakticky ve všech oblastech řízení.

Popis principu a fungování metody

Hlavní myšlenkou metody MBO je, že podobně jako kameník, který ví, že staví katedrálu, by i řadoví zaměstnanci měli naprosto přesně vědět, co a proč dělají a kam se má jejich firma dostat. K tomu je ovšem kriticky důležité, aby firma; měla poslání, jinými slovy, aby vrcholový management přesně věděl, co a proč dělá. Jeho úkolem je pak strategické cíle rozdělit na taktické a předat je střednímu managementu. Střední management je pak musí rozdělit na cíle operativní a rozdělit je mezi nižší management, případně rovnou konkrétní zaměstnance. V každé úrovni řízení musí lidé vědět, co přesně mají dělat, co se od nich očekává a kam svou činností firmu posunou anebo naopak, co se stane, když nesplní své úkoly a plány. A právě tady se uplatní i ti kameníci, co dělají to nejlepší, co umějí. Jen je potřeba, aby nad nimi vždy byli kameníci, co staví katedrálu. Aby vše fungovalo dobře, radí Drucker, vcelku logicky a rozumně, aby se do tvorby plánů a cílů zapojovali vždy také zaměstnanci o úroveň níž. Drucker také neopomíná zdůraznit velký význam toho, aby každý manažer v celém řetězci uměl správně definovat cíle, k čemuž je v současné době obecně nejuznávanější metodika SMARTER.

Zavádění řízení podle cílů:

1. Seznámení se s řízením MBO

2. Stanovování cílů

3. Hodnocení výkonu

4. Organizace podpory MBO (výcvikové programy, hodnotící schůzky, systém odměňování)

5. Monitorování MBO (kontrola vztahů, postojů, výkonů)

Na obrázku 1 je zobrazen postup při zavádění metody MBO

Obrázek 1: Postup při zavádění metody MBO

Oblastní použití (Implementace)

Metodu MBO lze vhodně použít v jakékoliv společnosti (organizaci), kde se nachází zaměstnanci. S narůstající velikostí společnosti, roste i důležitost, aby každý zaměstnanec věděl, co a jak má dělat z důvodu složitosti a provázanosti jednotlivých cílů napříč celou společností. Společností se myslí jak soukromý sektor, tak i veřejný sektor.

Přínosy a cíle ze zavedení metody

Přednosti MBO jsou ve:

1. Zdokonalení řízení (manažery nutí přemýšlet o plánování z hlediska výsledků)

2. Vyjasnění organizace (často se objevují při implementaci nedostatky v organizaci)

3. Ztotožnění se s cíli (lidé můžou přijít se svými nápady)

4. Vývoj účinné kontroly (zavádí se soubor jasných cílů)

5. Zlepšení individuálního výkonu (sebemotivující metoda)

Cílem zavedení metody MBO, jak již bylo řečeno, je správné stanovení cílů a zvolení vhodného postupu k jejich naplnění při vyšší aktivitě zaměstnanců.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Při zavádění metody MBO se člověk setká s mnoho překážkami, které musí překonat, aby dosáhl stanoveného cíle zavedení MBO. Mezi bariérami jsou:

· Časová náročnost (nelze použít ze dne na den, delší příprava a nutné obeznámení pracovníků s metodou)

· Mnoho „papírování" (dopad na přehlednost a samotný význam metody)

· Obtížnost určování cílů (chyba v určení prioritních cílů)

· Nebezpečí nepružnosti (mohou se změnit v průběhu času podmínky a cíle se stanou zastaralými)

Top