LEXIKON METOD PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ





Kritický řetěz

Základní charakteristika a zaměření metody

V románu Critical Chain příběhu z univerzitního prostředí, vzniká v diskusi mezi učitelem a studenty manažerského studia (Master of Business Administration – MBA) přístup k řízení projektu označený jako metoda kritického řetězu. Jde o metodu založenou na přímé aplikaci teorie omezení a dle mnohých označovanou za převratný průlom a nejzásadnější přínos v oblasti řízení projektů od vzniku metody kritické cesty před čtyřiceti lety.

Metoda kritického řetězu je jedním z nástrojů teorie omezení, tzv. TOC ( Theory of Constrain), což je ucelená manažerská filozofie nabízející nový přístup k řízení a trvalému zlepšování činnosti organizací. Kritický rětěz vychází z metody Kritické cesty (Critical Path Method/Program Evaluation and Review Technique – CPM/PERT), což není nic jiného, než je matematický algoritmus plánování průběhu množiny činností projektu. Použitím váženého průměru pro rozvrhování prostřednictvím kritické cesty vznikají tendence k nadhodnocování potřebných dob. Metoda kritického řetězu (CC - Critical Chain) vytváří základní časový rozvrh projektu s použitím odhadu dob činností založeného na 50% úrovni spolehlivosti. Termíny dokončení činností a milníky projektu jsou eliminovány a je snaha vyhnout se souběžné realizaci činností.

.

Obrázek 1: Kritický řetěz

Popis principu a fungování metody

“Kritický řetěz je definován jako množina činností, které určují celkovou dobu realizace projektu, jestliže jsou brány v úvahu všechny závislosti, precedenční i na zdrojích.“

V teorii Kritické cesty je snaha o co nejspolehlivější předpověď termínu dokončení projektu. Přesto však jsou i takto stanovené termíny často překračovány z několika důvodů:

· Studentský syndrom – nechávání věcí na poslední chvíli z důvodu bezpečnostních rezerv, které jsou v celkovém čase obsaženy, což zaměstnanci vědí

· Není snaha dokončovat činnosti dříve, protože panuje obava, že napříště by byly odhady dob zkráceny.

Přístup CC naproti tomu přesouvá bezpečnostní rezervy, nazývané nárazníky, na strategické pozice. Rozlišují se tři typy nárazníků: projektové, přípojné a nárazníkové

Bezpečnostní rezerva spojená s kritickým řetězem činností je posunuta na konec kritického řetězu ve formě projektového nárazníku (PN). Cílem je zabezpečit lhůtu dokončení projektu, která byla slíbena zákazníkovi, před odchylkami dob trvání činností tvořících kritický řetěz od plánu.

Přípojné nárazníky (PN) jsou použity, jestliže se ke kritickému řetězu připojuje činnost nekritického řetězu. Cílem je zajistit kritický řetěz před přerušením činnostmi, které se k němu připojují, a umožnit dřívější zahájení činností v kritickém řetězu v případě, že je vše v pořádku.

Zdrojové nárazníky (ZN) jsou použity jako varování předem v případě, je-li nějaký zdroj použit k zajištění činnosti v kritickém řetězu a předchozí činnost v kritickém řetězu používala zdroj jiný.

K minimalizaci nedokončené práce je konstruován precedenčně přípustný rozvrh v podobě nejpozději přípustných začátků činností vypočtených s použitím kritické cesty.

Zavedené pojmy budeme ilustrovat na jednoduchém příkladu. Na obr. 2 je znázorněn projekt, který kromě fiktivních činností 1 (začátek) a 6 (konec) s nulovými dobami trvání obsahuje reálné činnosti 2, 3, 4 a 5 se známými odhady dob trvání činností (hodnoty nad uzly) a požadovanou jednotkou typu zdroje (Z1, Z2, Z3). Silnými šipkami je vyznačen kritický řetěz 1-3-4-5-6. Vazba (čárkovaná šipka) mezi činnostmi 3 a 4 je vyvolána potřebou stejného zdroje Z2. U nekritického řetězu 1-2-6 je vyznačen přípojný nárazník PN.

Obrázek 2: Schéma metody

Na obr. 3 je zobrazen základní rozvrh projektu společně s projektovým nárazníkem, přípojným nárazníkem (PN) a zdrojovým nárazníkem (ZN).

Obrázek 3: Základní rozvrh projektu

Oblastní použití (Implementace)

Užití metod kritického řetězu jsou viditelné v dopravním průmyslu a službách. Většina velkých automobilek už na metodu aplikace kritického řetězu přistoupily. Průkopník v této oblasti byly velké americké automobilky a Ford, Chrysler či jejich mateřská firma General Motors. Markantní je nástup managementu CC u světově známých obchodních společností, které se zabývají vývojem a výrobou komunikačních a informačních technologií.

Doporučená implementace většinou sestává z pěti kroků:

· Identifikovat problémy vyskytující se v projektovém řízení dané společnosti a zjistit, co může společnosti přinést implementace metody CCPM oproti dosavadnímu přístupu,

· Zaškolit jak projektové manažery, tak vrcholový management do koncepce metody CCPM

· Vybrat významný demonstrativní projekt a aplikovat na něj metodu CCPM.

· Vybrat jednoho dobrovolníka (osobu, tým, oddělení, divizi), který implementuje metodu CCPM do všech jeho budoucích projektů

· Měřit úspěšnost a pokračovat v zaškolování dalších pracovníků dokud není organizace připravena na plošné zavedení této metody do všech jejích projektů.

Přínosy a cíle za zavedení metod

Mezi nejčastější uváděné přínosy implementace metody CCPM je včasné ukončování projektů a zkracování délky jejich trvání. Po zavedení CCPM se zvýší schopnost firmy (oddělení) přijímat dodatečné projekt. Lepší schopnost zvládání rizika a rychlejší celková odezva na možné problémy, které plynou z průběžné kontroly, jenž nám poskytuje data o spotřebovávání jednotlivých nárazníků. Díky aplikaci kritického řetězu dochází k lepšímu zaměření na zdroje a jejich efektivnímu využívání a v neposlední řadě dochází ke zlepšení morálky a snížení stresu účastníků prostřednictvím změny pracovních postupů a priorit.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Hlavním předpokladem pro zavedení metody je snaha firmy o zlepšení plánování projektů za cenu značné změny myšlení všech, kteří se na plánování a realizaci projektů podílejí. CCPM může vést ke značnému zvýšení hodnotících kritérií realizace projektu jako je doba dokončení v termínu, schopnost firmy přijímat dalších zakázky (viz předchozí kapitola). Tak jako existuje množství případových studií dokazujících úspěšnost metody v nejrůznějších oblastech ekonomiky, můžeme nalézt i takové organizace, které s implementací neuspěly. Tento neúspěch přičítaly zejména přílišné složitosti metody v oblastech změny chování a řízení projektů na základě řízení nárazníků. Problém změny chování se týkal zejména obtíží s přesvědčováním manažerů o efektivnosti tohoto přístupu a jeho zavedení do praxe – konkrétně trvání na odstranění bezpečnostních rezerv, zavedení priorit u projektů a vyvinutí multiprojektového prostředí, které by eliminovalo multi-tasking. Problém s řízením projektů byl způsoben velkým množstvím nárazníků v projektech. Z tohoto důvodu se lze také setkat s doporučením na omezení řízení projektů jen podle projektového nárazníku a vynechat tak monitorování nárazníků přípojných. Komplikace mohou přinést i počáteční investice do zaškolení pracovníků a vytvoření potřebné infrastruktury (například nákup nového software).

Top