LEXIKON METOD PRŮMYSLOVÉHO INŽENÝRSTVÍ





Diagram příčiny a následku

Základní charakteristika a zaměření metody

Diagram příčin a následků poprvé popsal profesor Kaoru Ishikawa v roce 1968. Díky jeho tvůrci je diagram příčin a následků také znám jako Ishikawa diagram, jindy se můžeme setkat s názvy jako jsou diagram rybí kosti, který vychází z podoby diagramu připomínající rybí kost., či 4-M diagram případně diagram stromečkového tvaru. Jedná se o velmi rozšířený a efektivní nástroj pro řešení složitějších problémů převážně v týmech několika lidí. Samotné sestavování a řešení diagramu se především zaměřuje na stanovení příčin problému a podstatně méně řeší následky. Nutnou podmínkou pro využití tohoto přístupu řešení problému je tým schopný kvalitního brainstormingu, aby se pokryla co největší oblast možných příčin problému. Výsledkem použití diagramu příčin a následků je bodové hodnocení jednotlivých příčin a jejich seřazení dle závažnosti a významnosti v závislosti na řešeném problému. Pro potřeby logistiky je tento nástroj vhodný při zlepšování procesů a vytipování nejvýznamnějších příčin problémů, které je nutné sledovat.

Popis principu a fungování metody

Principem metody je stanovení příčin problému a jejich vyhodnocení na základě důležitosti. Prvním krokem je stanovení problému a jeho popsání. Je-li problém stanoven a dobře popsán je nutné rozmyslet, zda-li je diagram příčin a následků vhodnou metodou pro řešení.

Kdy použít diagram příčin a následků:

  • Pro analýzu a nalezení kořenu příčiny komplikovaného problému
  • Pokud je více možných příčin problému
  • Pokud tradiční metody řešení problému nejsou vhodné, nebo časově náročné
  • Pokud je problém natolik složitý, že není na první pohled zjevná příčina

Kdy nepoužívat diagram příčin a následků:

  1. Problém je jednoduchý, nebo příčina již známá
  2. Tým čítá málo lidí pro brainstorming
  3. Je-li v řešitelském týmu komunikační problém
  4. Je-li na řešení problému velmi krátká doba
  5. V týmu jsou odborníci, kteří dokáží problém přímo identifikovat a vyřešit

Sestavení diagramu

Pokud je diagram příčin a následků vhodnou analytickou metodou pro řešení problému, začne se s jeho konstrukcí. Pro vytvoření diagramu poslouží i papír, ovšem pro větší skupiny lidí je vhodné použít tabuli. Vedoucí týmu nebo pověřený pracovník, který diagram kreslí a řídí diskuzi, nejprve napíše problém do obdélníku co nejvíce vpravo na papíře potažmo tabuli. Tento obdélník tvoří takzvanou hlavu ryby. Od obdélníku se v horizontálním směru nakreslí čára, která znázorňuje páteř ryby a bude propojovat jednotlivé příčiny až k hlavě ryby, tedy k důsledku/problému. Další fází tvorby diagramu je nejčastěji brainstorming celého týmu. Doporučuje se začít brainstormingem od obecných pojmů zahrnujících širší oblasti příčin, jenž vytvoří strukturu rybí kosti. Oblasti příčin se píší podélně kolem „páteře ryby“ a propojují se s páteří. Pokud je stanoveno konečné množství obecných příčin začne tým probírat jednotlivé obecné příčiny a pomocí dalšího brainstormingu určí možné konkrétní příčiny. Konkrétní příčiny jsou následně konfrontovány otázkou „Proč?“. Tak získáme pouze relevantní příčiny problému. Je-li to nutné, mohou se na tyto vedlejší kosti nakreslit další rozšiřující kosti, které podrobněji rozvětví problém. Kvůli přehlednosti diagramu se doporučuje omezit toto rozšiřování maximálně na 2 úrovně. Záměrně se vynechává dostatek prostoru mezi páteří a obecnými příčinami pro doplnění jednotlivých konkrétních příčin, které pak zaplní prázdné prostory. Příklad diagramu je uveden na obrázku 1.

Obrázek 1: Diagram příčin a následků

Protože brainstorming o určité úzké problematice může být pro některé členy týmu obtížný, zvláště je-li tým namíchán z mnoha různých profesí, je vhodné využít některých dalších nástrojů pro popsání problému a odhalení jeho příčin. Pro popsání některých procesů je velmi vhodným nástrojem například vývojový diagram. Existuje ovšem celá řada dalších nástrojů, které mohou pomoci položit základy pro kvalitní brainstorming. Pokud je obtížné určit jednotlivé skupiny obecných příčin, je možné použít obecné členění příčin, pro tyto účely se používá tabulka 1.

Tabulka členění příčin

Příčiny Příklady
Materiál Suroviny, zdroje, energie, polotovary
Stroje Suroviny, zdroje, energie, polotovary
Procesy Technologické a výrobní procesy, automatizace
Měření Vyhodnocení a získávání kvantitativních údajů
Management Organizační a řídící struktury, informační zabezpečení, potřeby zákazníků
Lidské zdroje Přijímání pracovníků, kvalifikace, zodpovědnost
Prostředí Vliv z okolí, ekologické požadavky, ostatní příčiny

Tabulka 1: Obecné příčiny a jejich členění

Přijde-li tým s návrhy příliš mnoha obecných příčin, může dojít ke zkomplikování celého řešení. V tu chvíli může vedoucí brainstormingu nechat jednotlivé členy týmu ohodnotit významnost jednotlivých skupin příčin například body od 1 do 10. Následně body vyhodnotí a skupiny s nejmenšími počty bodů vyřadí. Ponechá pouze několik (až 6) skupin hlavních příčin, kterými se bude tým zabývat. Jakmile je celý diagram hotový přichází poslední část - vyhodnocení. Mnohdy je již nejvýznamnější příčina známa, ovšem je dobré vyhodnocení dokončit. Vhodným nástrojem pro vyhodnocení nejvýznamnějších příčin je například Paretův diagram. Většinou se používá vyhodnocení pomocí přiřazení váhy jednotlivým příčinám. Vybraný počet příčin se na základě vyhodnocení přiřazené váhy vyhodnotí jako nejvýznamnější. Úloha diagramu příčin a následků v tento moment skončila, ale přichází mnohem důležitější část a to naložení s výsledky analýzy. Pro doplnění uvedeme, že pro tento účel se používají tabulky, do kterých se na základě příčin problému uvedou návrhy opatření, termíny uskutečnění a stanoví se zodpovědnost za tyto příčiny. Tabulku může doplňovat i pořadí příčin a tedy jejich významnost. Přestože se zdá být použití diagramu příčin a následků snadné, je třeba dbát na dodržení všech náležitostí při jeho tvorbě. Mnohdy se zapomíná na úplné dokončení vyhodnocení, které může přinést cenné výsledky.

Implementace

Využití najde diagram příčin a následků v mnoha manažerských týmech. Vhodnou metodou se zdá být především v situacích, kdy je tým složen převážně interdisciplinárně. Úzký pohled specialisty na určitou problematiku může přehlédnout snadno širší souvislost nebo nedostatečné znalosti jiné vědní oblasti zavrhnou předčasně další možnou příčinu. Z toho důvodu je-li problém komplexní a složitý, je vhodné tým namíchat z více odborníků v různých oblastech. Následné řešení problému diagramem příčin a následků je výhodné již z principu řešení diagramu. A to určení hlavních obecných oblastí příčin a následné rozebrání detailů jednotlivých oblastí příčin. Zde se nachází velký potenciál mezioborového týmu odborníků. V oblasti logistiky je použití diagramu příčin a následků téměř neomezené. Lze ho aplikovat například na procesy logistiky. Můžeme jeho pomocí odhalit příčiny nedostatků materiálového toku ve společnosti a stejně tak řešit příčiny nepřesností nebo chyb v informačních tocích společnosti, nejčastěji v softwaru.

Přínosy a cíle zavedení metod

Protože jde převážně o managerskou metodu je její implementace vhodná především v nižším a středním managementu podniku. V těchto liniích podniku se řeší většinou problémy související přímo s chodem podniku a jeho fungováním. Uplatní se zde proto i diagram příčin a následků pro odhalování příčin problémů. Vrcholový management se zabývá především strategickou úlohou vedení a pro tento druh vedení není metoda příliš vhodná. Cílem zavedení využívání diagramu příčin a následků je poskytnout managementu nástroj, který efektivně odhalí možné příčiny vyvstalých překážek Jeho nespornou výhodou je jeho jednoduchost a snadné opakování. Management tak dostává jakousi šablonu, podle které může postupovat a rozklíčovávat tak složité problémy. Z jasně nastíněného postupu řešení vyplývají další výhody. Jednou z nich je bezesporu časová úspora. Díky zavedení diagramu se nemusí management z prvopočátku hluboce zamýšlet nad přístupem k problematice. Jednoduše využije diagramu příčin a následků a jestliže nepovede jeho vypracování k cíli, odhalí to management velmi rychle a sáhne po jiném nástroji určování možných příčin.

Předpoklady pro zavedení metody/bariéry

Předpokladů pro zavedení diagramu příčin a následků není mnoho. Většina z bariér pro zavedení metody byla nepřímo popsána již v předcházejícím textu. Nicméně pro shrnutí informací je ve stručnosti uvedeme znovu. Kvalitní brainstorming je pravděpodobně nejdůležitější částí celé metody a proto se zde nachází také největší množství slabých míst, které mohou zkomplikovat její zavedení, nebo dokonce zavinit nepoužitelnost metody. Brainstorming stojí a padá na komunikaci týmu, schopnosti diskutovat a rozvíjet téma. Možných příčin špatné komunikace je mnoho a je nutné se jim vyhnout. Mohou to být jazykové bariéry, osobní problémy mezi členy týmu, antipatie, neschopnost vyjádřit vlastní názor a přednést argumenty pro jeho obhajobu. Zde se ukazuje další ze slabších míst metody a to, že metoda je náchylná na nevhodně vybraný tým. Je-li tým z jakéhokoli důvodu poskládán špatně, nelze očekávat dobré a především efektivní výsledky z této metody. Dále může být bariérou pro zavedení metody její nekonvečnost. Řešitelský tým může mít zavedené vlastní postupy pro řešení problémů a jejich změna může vést k nedůvěře vůči metodě. V tu chvíli trpí celý proces metody a znovu dochází k jejímu neefektivnímu využití, případně se metoda zcela mine účinkem. Řešitelský tým musí být pro zavedení metody takzvaně open-minded, tedy otevřený novým možnostem. Výsledky metody jsou ve velké míře závislé na schopnosti vedoucího diskuze vést debatu správným směrem. Pitvání každého problému do elementárních příčin vede k neúměrnému zvýšení časové náročnosti metody. Vedoucí diskuze musí být schopný odhalit podstatnou příčinu a směřovat vhodným způsobem diskuzi. Metoda není tedy samoříditelná, ale závisí na schopnostech lidí, kteří ji řídí.

Top